Вы же все бывали в ситуации, когда совещание длится целый час, все кивают, соглашаются с решением, расходятся по кабинетам, а через двадцать минут продажник с главным инженером спорят о том, что было решено, а маркетолог сидит с ощущением, что совещание было вообще ни о чём.
Мы все обучены. У нас есть правила постановки задач по SMART, технологии обратной связи, регламенты совещаний, стандарты внутренних коммуникаций, книги, тренинги и корпоративные кодексы. Мы всё это знаем и исправно применяем, а мискоммуникация в команде всё равно воспроизводится с упрямой регулярностью. И вот здесь любопытно: она происходит не потому, что мы чего-то не знаем, а потому, что каждый из нас применяет одни и те же приёмы через фильтр своего типа мышления. Один регламент, один протокол, одни и те же слова, а на выходе три разные картины мира.
Три типа мышления
В моей рабочей рамке есть три типа мышления. «Конструктор» идёт от частного к общему, складывает деталь к детали и произносит вывод только тогда, когда пазл сложился целиком. «Лидер» идёт от общего к частному, суть появляется у него мгновенно, и быстрая смена картины для него норма, а не кризис. Конструктор и лидер приходят к одинаково качественному решению примерно за одинаковое время, различается только последовательность. «Рефлектор» же не собирает и не раскладывает, он чувствует: это самая быстрая и самая точная картина мира из возможных, но она выстраивается вокруг самого рефлектора, и всё, чего он лично не касается, в его восприятии отсутствует.
Я по типу мышления «лидер», и часто мои сотрудники бесились: «Роман, мы же только что договорились, почему опять по-другому?» А в моей голове ничего не поменялось, просто я отреагировал на новые факты. Напротив сидит рассерженный «конструктор», которому нужно было время разобрать старую модель и собрать новую, и моя смена курса была для него не уточнением, а разрушением всего, что он с трудом сложил. Рядом — «рефлектор», и для него моя скорость выглядела как эмоциональная нестабильность, а его картина мира теряла точку опоры быстрее, чем он успевал её зафиксировать.
Говорить на языке собеседника
Менять свой тип бесполезно, он сформирован ещё до того, как мы произнесли первое слово. Я сделал другое: начал разговаривать с каждым типом на его языке. Конструктору говорю: «Сейчас я уточняю, не фиксирую, отдельно скажу, когда решение станет окончательным». Рефлектору: «Посмотри, как эта ситуация выглядит лично для тебя, мне нужна твоя обратная связь». Лидеру просто говорю, что изменилось, почему и куда идём.
Универсального способа говорить с людьми не существует, есть только способ, который понимает конкретный человек напротив вас. Языков, на которых думают люди, ровно три и если вы говорите только на своём, вас слышит один из трёх, а двое других уходят с ощущением, что их опять не услышали.
И что самое неприятное для руководителя, они каждый раз правы.