Головна — Роман Лазарєв

Головна тема номера

Криза

Коли бізнес перестає працювати так, як раніше

Не завжди потрібно шукати нову стратегію. Іноді потрібно перебудувати саму систему.

Роман Лазарєв · PhD · 25+ років практики в кризах і перебудовах

Я допомагаю власникам та керівникам розібратися в причинах складних бізнес-ситуацій, знайти точку, в якій система перестала працювати, та побудувати рішення для її трансформації.

Бізнес — це система. Бізнес-модель, люди, рішення, організація, цінність — не окремі частини, а одна конструкція. Якщо вона зібрана правильно, компанія рухається навіть при недосконалому управлінні.

Якщо ні — відділи героїчно компенсують провали моделі, а власник закриває собою дірки. Слабка модель робить героїзм щоденною нормою, і саме це виснажує компанію швидше за будь-яку конкуренцію.

За кожним рішенням стоїть людина, яка його ухвалює. Тому я дивлюся на бізнес двома оптиками одночасно: як на систему — і як на продовження мислення того, хто нею керує.

Двадцять п'ять років я входив у ситуації, де ціна помилки вимірювалася не відсотками, а існуванням компанії. Девелопмент, машинобудування, металургія, державні фінанси. Скрізь повторювалося те саме: криза приходила не тоді, коли закінчувалися гроші, а тоді, коли конструкція переставала витримувати власну вагу.

Із цього виріс метод REACH — спосіб побачити бізнес як конструкцію, знайти в ній ядро і відсікти те, що заважає цьому ядру працювати.

Роман Лазарєв. Підприємець, антикризовий керуючий, бізнес-архітектор, автор методу REACH

З чим я працюю

Трансформація бізнесу

Формально все правильно: обороти є, команда є, стратегія написана. Але система тримається на щоденному героїзмі власника. Це криза зростання.

Маршрут

Антикризове управління

Коли рішення ухвалюються в умовах невизначеності та високої ціни помилки. Тут немає часу на «спробуємо і подивимось». Це криза ліквідності.

Маршрут

III

Бізнес-моделі

Коли потрібно переосмислити, як бізнес створює, доставляє та монетизує цінність. Це база методу, з якої починається все інше.

У методі

Два випадки, які добре це показують

Обидва — про те саме: менше, але правильніше.

Металургія

−20 % продукції+50 % прибутку

Купили нову технологічну лінію — вона стояла мертвим грузом. Намагалися «докрутити процеси», але аналіз показав: справа не в лінії, а в тому, що стара бізнес-модель узагалі не передбачала такого продукту.

Перебудували управління під нову технологію. Обсяг виробництва скоротили на 20 %, прибуток зріс на 50 %, валютна виручка подвоїлася.

IT, 25 людей

Одна ставказамість трьох

Компанія роками жила в збиток і трималася на передоплатах. Клієнтам обіцяли все одразу: дешевше за всіх, швидше за всіх і найкращий продукт. По суті грали одночасно у три різні бізнес-моделі.

На розборі залишили одну ставку — якість продукту й експертизу. Сьогодні це найтитулованіша UI/UX-компанія країни.

Решта кейсів — на сторінці консалтингу

Мій підхід

Бізнес-модель × люди × рішення × організація × цінність.

Розмір бізнесу визначають два фактори: масштаб особистості засновника і якість бізнес-моделі. Саме тому метод дивиться одночасно на систему і на того, хто нею керує.

Працювати тільки з одним фактором — означає впертися в другий. Ядро — це те, за що вам насправді платять. Воно втілюється через чотири функції: продукт, команда, маркетинг і продажі, партнери.

Коли всі чотири вирівняні під ядро, модель починає працювати сама. Коли хоча б одна не вирівняна — компанія витрачає гроші на те, щоб перемогти власний опір.

Дізнатися про метод

Консалтинг — не про зміну бізнесу.
Це правильні люди на правильних місцях
у правильних процесах

Про мене

Одна професійна лінія через усю кар'єру: складні системи, кризи, переломні ситуації, перебудова.

30+	років у бізнесіЗасновник, директор, фінансовий директор, член наглядових рад, кризовий керуючий
$1 млрд+	проєктів під управліннямДевелопмент, машинобудування, металургія, security-поліграфія, державні фінанси
25+	років антикризиВиведення підприємств із банкрутства, реструктуризація, корпоративні конфлікти
PhD	доктор економікиВикладач програм MBA, школа онтопсихології проф. Менегетті

У девелопменті під моїм управлінням побудовано понад мільйон квадратних метрів, а реалізовано проєктів — понад півтора мільйона. Найважчий відрізок припав на 2006–2009 роки: портфель близько $500 млн і 550 тисяч квадратних метрів, які потрібно було втримати в розпал кризи.

Був заступником голови наглядової ради найбільшого в Європі вогнетривкого виробництва, працював у вертикально інтегрованому холдингу чорної металургії, виводив машинобудівний завод зі стану банкрутства. У 2005 році — помічник Міністра фінансів України.

Окремий досвід — корпоративні конфлікти. Найбільший із них я розв'язував із групою приблизно 150 родин інвесторів: там ціна кожного рішення вимірювалася не відсотками, а чиїмись житлами.