Це катастрофа для індустрії Німеччини.
Volkswagen обговорює закриття чотирьох заводів і скорочення ста тисяч робочих місць (CNBC, Euronews).
Десять років тому концерн Volkswagen був найбільшим автовиробником світу. Сьогодні він ріже моделі, опції, персонал і заводи, а слова його голови про те, що бізнес-модель компанії мертва, розлітаються по світу. Я дивлюся на цю історію і бачу зовсім не те, що бачить більшість коментаторів: це розповідь не про електромобілі і не про китайців, а про те, що відбувається з бізнесом, який виходить зі своєї бізнес-моделі, так і не перейшовши на нову.
Що сталося
Уперше за свою історію Volkswagen обговорює закриття заводів у Німеччині. У 2016–2019 роках концерн був найбільшим у світі за продажами, обійшовши Toyota, але вже у 2024-му він домовився з профспілками про 35 тисяч скорочень, а до липня 2026-го, за повідомленнями ділової преси, план довелося поглибити: під скорочення до ста тисяч робочих місць, під загрозою чотири заводи. Акції за час правління нинішнього голови концерну Олівера Блуме втратили близько 60 відсотків вартості. Більшість аналітиків пояснює це дорогим електропереходом, слабким попитом на електромобілі в Європі та китайською конкуренцією. Усе це правда, але все це наслідки, а не причини. Причина глибша: компанія за кілька років вийшла з бізнес-моделі, яка годувала її десятиліттями.
Як перемагав народний автомобіль
Volkswagen перекладається як «народний автомобіль», і це точний опис його бізнес-моделі, яку я називаю транзакційною: стандартизація, масштаб, мінімум зайвих операцій у технології та комунікації, а доступна ціна як наслідок усього цього. Я також розбирав цю модель на прикладах IKEA і Ryanair: вона перемагає не низькою ціною самою по собі, а тим, що прибирає з процесів зайві транзакції, і ціна виходить низькою автоматично. Збій стався на самому піку. У 2019 році, четвертий рік поспіль утримуючи світове лідерство, концерн вирішив змінити свою бізнес-модель на продуктову: ставка на дорогу електрифікацію і преміумізацію. Дешеві моделі пішли з виробництва, їхнє місце зайняли дорогі електричні ID, лінійка при цьому розросталася, а число поєднань опцій в окремих моделей обчислювалося мільйонами. Для транзакційної моделі кожне з цих рішень означає одне й те саме: більше транзакцій, значить більше витрат, значить ерозія власної цінової переваги. Далі причинно-наслідковий ланцюжок спрацював з точністю підручника: уже у 2020-му світове лідерство пішло до Toyota, а наприкінці 2024-го, всього через п’ять років після рішення, Volkswagen прийшов до перших 35 тисяч скорочень. Сьогоднішній антикризовий план домальовує картину: до 2030 року концерн збирається скоротити модельний ряд наполовину, а число опцій на модель на три чверті. Тепер вони визнають, що ускладнення моделей вийшло з-під контролю, ціни пішли за горизонт і все це зруйнувало конкурентну перевагу, на якій компанія заробляла десятиліттями. І тут з’ясувалася річ, яку в концерні, вочевидь, недооцінили: ринок знає бренд VW як народний. Преміум у цій групі за Audi і Porsche. За «народну» марку стільки не платять.
Далі більше
Помилки були не тільки в позиціонуванні, вони стосувалися й організації виробництва, і логістики, і персоналу.
Найдорожча помилка називалася Cariad. У 2020 році концерн зібрав власну софтверну компанію на кілька тисяч програмістів, щоб написати єдину операційну систему для всіх брендів: свій софт, свій автопілот, оновлення повітрям, як у Tesla. Результат: затримки нових Porsche і Audi на півтора року через неготовий софт, збитки більше семи мільярдів доларів за три роки, і розв’язка, в якій VW домовляється з американським стартапом Rivian майже на шість мільярдів, щоб софт для його машин робив уже стартап. Тонкість у тому, що саме бажання затягнути софт усередину для транзакційної моделі органічне: вертикальна інтеграція прибирає транзакції із зовнішніми постачальниками. Питання в способі. Така компетенція будується еволюційно, роками, поруч із працюючим ядром. VW спробував купити її ривком, як оголошення про зміну бізнес-стратегії. Друга помилка це персонал. На піку лідерства в концерні працювало 670 тисяч людей, приблизно стільки ж, скільки й зараз, але кількість проданих автомобілів скоротилася з 11 мільйонів до 9. Тобто кількість персоналу «зависла» в транзакційній моделі, а кількість машин зміщувалася в продуктову. Скорочення — це не жирок, набраний після 2019-го, це рахунок за п’ять років життя не за своєю бізнес-моделлю.
Китай: не причина, а дзеркало
Про Китай прийнято говорити як про окрему біду Volkswagen. Це не окрема біда, це та сама проблема, відображена на іншому ринку. Дешева праця, локальні батареї і заводи у VW в Китаї є, спільні підприємства працюють там десятиліттями. Обійшов його у 2024 році не преміальний бренд, а BYD, який у той момент робив рівно те, з чого VW вийшов: більше 70 відсотків компонентів у домі, своя батарея, свої чипи, свій софт, і собівартість порівнянної машини приблизно на 15 відсотків нижча. VW у Китаї дійшов до того, що ліцензує автономне водіння в місцевого Xpeng. Народний автомобіль програв не тому, хто дорожчий, а тому, хто в той момент краще за нього відповідав ядру власної бізнес-моделі. А далі показове: історія повторилася вже з самим переможцем. На хвилі успіху BYD рушив туди ж, куди VW у 2019-му: роздув модельний ряд до десятків моделей, завів люксові суббренди, погнався за технологічними титулами. Фінансові результати 2025 року відповіли йому тим самим, чим ринок відповів Volkswagen: продажі та прибуток пішли вниз (навесні я розбирав це у статті про повернення Tesla). Хвороба не німецька і не китайська. Вона в розумінні ядра власної бізнес-моделі.
У кого все добре
Тепер подивіться на тих, у кого в тій самій індустрії в ті самі роки все добре. Toyota ядро не чіпала: надійність, економічність, розумна ціна. Гібриди тут посилюють ту саму обіцянку, менше витрата і жодного болю із зарядкою, і тому не розмивають модель, хоча виглядають технологічною новинкою. П’ять років поспіль Toyota найбільший автовиробник світу з рекордним операційним прибутком. Вона теж спрощує лінійку, але з позиції сили, а не під кризу. І Tesla, номер один серед електромобілів. Я розбирав її історію: гігапреси, дві моделі замість чотирьох, тотальна уніфікація. Tesla сама змінила модель, пішовши з продуктового лідерства в операційну ефективність, але зробила це усвідомлено і послідовно, перебудувавши під нову дисципліну всю компанію, від заводу до модельного ряду. Успіх не в електромобілях, гібридах чи ДВЗ. Успіх у обраній бізнес-моделі.
Висновок для тих, хто керує бізнесом
Я не раз бачив цю динаміку в антикризовій роботі: у кризу частіше приходять не від дурості чи слабкості, а від спроби стати кимось іншим. Змінювати бізнес-модель можна, іноді потрібно, і Tesla показує, що перехід здійсненний. Але це трансформація зі своєю технологією: нове ядро будується еволюційно, поруч зі старим, і старе не можна руйнувати раніше, ніж нове почало заробляти. Volkswagen зробив навпаки: розпустив цінове ядро, підняв ціни і складність, а натомість не отримав ні найкращого у світі софту, ні преміального бренду. Обидва стільці пішли з-під нього одночасно.
Тому залишу вам два питання. Перше, тактичне: подивіться, де у вашому бізнесі за останні роки сталися перекоси в позиціонуванні, виручці та прибутку, і дайте собі відповідь, що це було, розвиток вашої бізнес-моделі чи непомітний дрейф у чужу модель.
І друге, стратегічне: у якій бізнес-моделі працює ваш бізнес? Якщо швидкої відповіді немає, можливо, ви вже повторюєте шлях Volkswagen, просто на вашому масштабі цього поки ніхто не помітив.