Київ · ЛондонПідприємець · Антикризовий керуючий · Бізнес-архітекторЗасновано 1996
Корпоративний консалтинг
Нові клієнти, проєкти й гроші не завжди посилюють компанію. Іноді вони лише показують, де ваша бізнес-модель вже неефективна
Що у вас зламається першим, якщо клієнтів стане вдвічі більше?
Продажі не впораються з потоком? Виробництво не виконає обіцянку? Команда почне чекати ваших рішень? Закінчаться оборотні кошти?..
Або так: ви будуєте готель, ще у вас ресторан і автомайстерня. Все несеться, гроші є, але питання — чому ж їх так небагато?
Відповідь на ці питання скаже про ваш бізнес більше, ніж черговий фінансовий звіт. Вона показує не те, що працює погано, а те, де система вже тримається на межі або де зусилля розпорошені і неефективні.
Вашу компанію, найімовірніше, ніхто не проєктував у тому вигляді, в якому вона існує сьогодні. Вона складалася поступово: разом із ринком, людьми, новими продуктами і можливостями. І кожне окреме рішення було правильним у момент, коли його ухвалювали.
Тому починаємо не із симптомів. Криза зростання і криза ліквідності виглядають по-різному, але порядок дій однаковий, і починається він з бізнес-моделі.
Вхід
Яка задача зараз перед компанією?
Три маршрути
Маршрут I · Антикризовий напрям
Антикризове управління
Неважливо, яка у вас криза — зростання чи ліквідності. Порядок дій завжди ідентичний
Причина
Здається, що причина кризи зовні: ринок, курс, конкурент, підрядник, який підвів. Зовнішня подія справді буває спусковим гачком, але падає та компанія, яка до неї не була готова. Непередбачувана сама подія, а не вразливість до неї — і вразливість майже завжди лежить у бізнес-моделі.
Першим рішенням майже завжди здається підсилити маркетинг, збільшити рекламний бюджет і активізувати продажі. У кризі це найдорожча ілюзія: гроші йдуть швидше, а модель, яка їх не повертає, лишається тією самою.
Лише одна з 10 компаній стає сильнішою після кризи. Решта стають меншими або зникають зовсім. І це не ті, хто різав витрати глибше за всіх: у них шанси найнижчі. Виграють ті, хто скорочення проводить вибірково і відповідно до обраної бізнес-моделі.
Як я працюю з кризою
- Етап 1Реальна картина. Розбираємо, як компанія працює насправді: на чому вона заробляє, куди йдуть гроші, у кого лежить право вирішувати, що і кого міряють. Так, як воно влаштовано насправді.
- Етап 2Ідеальна картина. Описуємо, якою компанія має бути: одна обіцянка ринку і операційна система під неї — процеси, структура, показники і люди на місцях. Це та конструкція, яка витримує і масштаб, і удар ззовні.
- Етап 3План переходу. Один, два або три проєкти впровадження нової операційної системи і бізнес-моделі — зі строками, відповідальними і показниками.
Що у вашій компанії з'їдає гроші швидше, ніж приносить?
Маршрут II · Масштабування
Масштабування бізнесу
Нові ринки, філіальна мережа, франшиза: перш ніж масштабувати компанію, треба зрозуміти, що саме в ній масштабувати
Причина
Компанія росте, і здається, що далі треба просто робити більше того самого: більше точок, більше людей, більше ринків. Але разом із ядром бізнесу копіюються і всі зайві процеси, які накопичилися за роки. Система, яка витримувала один масштаб, отримує перевантаження в рази.
Масштабувати варто ядро бізнес-моделі: ті кілька ключових робіт, завдяки яким ви заробляєте. Усе інше тягне за собою витрати без пропорційного зростання доходу і перевантажує управління.
Спосіб масштабування теж потрібно обирати. Філіальна мережа, франшиза, партнерство або вихід на новий ринок вимагають різної операційної системи і різного стилю управління. Те, що підходить одній моделі, ламає іншу.
Як я готую бізнес до масштабування
- Етап 1Ядро. Визначаємо, за що вам платять насправді і які процеси створюють цю цінність. Саме це і масштабується. Решта спрощується або залишається в одному екземплярі.
- Етап 2Спосіб. Обираємо шлях масштабування під вашу бізнес-модель і операційну систему: філіали, франшиза, партнери, новий ринок. Перевіряємо, чи витримають його структура, системи управління і культура.
- Етап 3Люди. Звіряємо обраний шлях зі стилем менеджменту і типом мислення першої особи та ключових керівників. Масштабування потрібно проводити, спираючись на відповідний стиль менеджменту ключових людей команди.
Що саме у вашій компанії варто множити?
Маршрут III · Інвестиції
Підготовка бізнесу до інвестицій або зміни власника
Неважливо, залучаєте ви інвестора чи бізнес дістався вам у спадок: розбиратися доведеться в тому самому — у бізнес-моделі
Що насправді купує інвестор
Гроші вкладають не в людей і не в ідеї. Гроші вкладають у друкарську машинку — в операційну модель, здатну заробляти без присутності власника в управлінні і спокійно переживати зміну топменеджменту.
Те саме питання стоїть перед тим, кому компанія дісталася у спадок. Разом із нею ви отримали чужі рішення: структуру, зібрану під іншу людину. Перш ніж вирішувати, керувати самому, продати чи залучити партнера, необхідно розібратися в готовності бізнес-моделі та операційної системи до такого рішення.
Як я готую бізнес до переходу
- Етап 1Зрозуміти, що переходить у нові руки. Розбираємо, на чому компанія заробляє і завдяки чому втримує клієнтів. Готуємо дані й обґрунтування, щоб оцінити стан бізнесу і перспективи його розвитку.
- Етап 2Визначити, що має змінитися. Перевіряємо, чи готова бізнес-модель до нового капіталу, масштабу або складу власників. Визначаємо, які процеси, повноваження і компетенції треба змінити, а які зберегти.
- Етап 3Підготувати перехід. Збираємо план змін зі строками, відповідальними і показниками. Визначаємо, як передаватимуться повноваження і контролюватимуться результати.
Що має змінитися у вашій компанії, щоб вона була готова до нового капіталу або зміни власника?
Практика
Як це виглядало у справах
Дещо з того, що проходило через мої руки
Досвід · як це виглядало у справах
МеталургіяМенше продукції — більше грошей. Перезібрали бізнес-модель, змінили асортимент, відмовилися від частини клієнтів.Продукція −20 %. Прибуток +50 %.
ITОдна ставка замість трьох. Продавали «дешевше, швидше і краще за всіх розуміємо задачу замовника» — і не заробляли грошей.Зробили ставку на «Кращий продукт». Стали найтитулованішою UI/UX-компанією країни.
ДевелопментПеребудова бізнес-моделі. Девелоперський проєкт на 140 тис. кв. м у збитку $20M.Прибрали знижки, переробили позиціювання. Вихід у прибуток.
МаркетингЗміна продукту. Маркетингова компанія втрачала продажі. Розбір стилів менеджменту топ-команди показав: один зі стилів у компанії не закритий.Власники змінили продукт під стиль управління першої особи. Компанія вийшла з кризи і стала прибутковою.
Конфлікт150 родин-інвесторів. Розв'язання корпоративного конфлікту з групою приблизно 150 родин інвесторів.
ВиробництвоЗавод із банкрутства. Виведення машинобудівного заводу зі стану банкрутства: модернізація виробництва і переорієнтація на інші види продукції.
ПрАТ «Запоріжвогнетрив»вогнетриви
ПрАТ «Запоріжвогнетрив»вогнетриви
Окрема послуга
Участь у Раді директорів
і в Консультативній раді
Мій досвід стратегічного і антикризового управління для розвитку вашого бізнесу, на регулярній основі та в дистанційному форматі
Ваш бізнес проходить через зростання, кризу або зміну управління, і вам та команді потрібен досвідчений учасник обговорення, який розуміє ситуацію компанії, допомагає оцінювати наслідки рішень і зберігає незалежність суджень.
Я включаюся в цю роботу на постійній основі: занурююся в бізнес, беру участь в обговоренні стратегічних питань і повертаюся до них у міру реалізації, щоб разом із вами оцінювати результати і вчасно коригувати подальші дії.
Що входить
Допомагаю виявляти обмеження зростання, зміцнювати стійкість бізнес-моделі та визначати пріоритети антикризових змін. Разом із власником і керівниками розглядаю ключові рішення, перевіряю їхні передумови й оцінюю, як вони вплинуть на компанію загалом.
Тримаю в полі зору послідовність змін. Беру участь у підготовці до залучення інвестицій, передачі управління і виходу власника з операційної роботи, щоб зберегти керованість бізнесу і забезпечити спадкоємність.
Формат участі
Як учасник консультативної ради (advisory board) допомагаю власнику і керівництву виробляти рішення, пропоную варіанти і даю незалежну оцінку. Повноваження щодо ухвалення рішень залишаються в чинних органів управління компанії.
Як незалежний член ради директорів або наглядової ради (non-executive director) беру участь в ухваленні рішень і контролі їх виконання в межах повноважень відповідної ради.
Працюю дистанційно: беру участь у засіданнях, вивчаю управлінську звітність і підтримую регулярний діалог із власником та ключовими керівниками.
Коли має сенс
Такий формат корисний, коли бізнес росте швидше, ніж змінюється система управління, коли криза вимагає узгоджених дій одразу в кількох напрямах або коли попереду суттєва зміна в житті компанії.
Це може бути залучення інвестора, перегляд бізнес-моделі, зміна керівництва, передача бізнесу наступному поколінню або вихід власника з операційного управління. У цих ситуаціях важливо пов'язати окремі рішення в послідовний план і зберігати увагу до його реалізації.
Як це працює
REACH BUSINESS MODEL
Знайти ядро. Відсікти зайве
Ваш бізнес працює, команда старається, бюджети витрачаються, реклама крутиться, а зростання немає. Чому?
Найчастіше тому, що всі ці зусилля працюють одночасно: компанія обіцяє клієнту і дешевше за всіх, і кращий продукт, і краще рішення клієнтських завдань. Це три різні способи заробляти, і кожен тягне компанію у свій бік, як у відомій байці про лебедя, рака і щуку.
З цих способів народжуються три типи бізнес-моделей. У кожної своя обіцянка ринку, своя ціннісна пропозиція: заява про ключову цінність, за яку клієнт платить саме вам. І в кожної свої специфічні ризики.
«Краща ціна» заробляє на скороченні зайвих операцій: стандарт, масштаб, мінімум транзакцій у технології та у спілкуванні з клієнтом, а низька ціна виходить наслідком. Рахує витрати на одиницю, оборотність і завантаження.
«Кращий продукт» заробляє на властивості, якої немає ні в кого: розробка, інженерія, готовність замінити власний вчорашній продукт новим, унікальна користь, найвища якість.
«Краще рішення клієнтських завдань» заробляє не на угоді, а на строку життєвого циклу клієнта: розібратися в задачі, зібрати рішення, довести до результату, залишитися надовго.
Разом вони не складаються. Ціна вимагає зрізати все зайве, рішення задачі клієнта вимагає навпаки додавати. Це протилежні напрями, і бізнес тупцює на місці, скільки б у нього не вкладали.
Ціннісна пропозиція і здатність її виконати — різні речі. Для виконання обіцянки потрібна своя операційна система. Зібрана вона з чотирьох складових, і кожна під обрану модель налаштовується по-своєму.
Ключові процеси, структура, системи управління, культура. Працюють вони тільки разом і тільки під одну обіцянку. Як правило, із системи випадає якась складова або застосовується з «чужої» бізнес-моделі, і цього вистачає, щоб зростання вимагало непропорційних зусиль.
Завдяки цьому підходу правильний вибір стає видно у всьому, і найпростіше це побачити на маркетингу.
Наприклад, реклама. Майже завжди вона говорить про продукт: якість, склад, технологія, строки. Про бізнес-модель вона не говорить нічого, і тому гроші на рекламу йдуть, а продажі не ростуть.
А правильне повідомлення звучить інакше. Якщо ви справді дешевші за конкурентів, так і кажіть: ми найкращі в ціні, і далі креатив обіграє це знижками, наборами, подарунками.
Якщо ваша сила в розумінні клієнта, заява інша: ми найкраще розуміємо свою людину, а креатив показує, які саме її задачі ви закриваєте.
Якщо ви найкращі в продукті, то ви постійно це підтверджуєте: патенти, нагороди, перемоги.
Виграє той, у кого повідомлення про продукт збігається з ціннісною пропозицією його бізнес-моделі.
Перевірити себе можна одним питанням: чим ваша компанія виграє вибір клієнта? Що довша відповідь, то менше ви насправді знаєте, чим конкуруєте.
Вибір моделі — це не тільки рішення про те, що робити. Це насамперед рішення про те, чого не робити і, що найважче, від яких клієнтів потрібно відмовитися.
Кому це не підходить. Етап пошуку ідеї, чиста перепродаж без власного продукту чи послуги, компанія з однієї людини.
Психіка лідера
Компанія влаштована так, як голова того, хто нею керує
Обіцянку ринку можна сформулювати на папері, процеси описати, показники затвердити, але виконувати все це будуть конкретні люди з конкретним устроєм психіки, і рішення вони ухвалюватимуть звичним для себе способом. Нижче два шари, у яких ви, найімовірніше, впізнаєте себе і своїх керівників.
Тому поряд з операційною моделлю я розбираю психіку керівників: не лише першої особи, а й тих, хто очолює окремі напрями. Саме на стику цих двох шарів, моделі і людей, виявляється більшість причин, через які правильна на папері стратегія не виконується.
Перший шар · як людина працює з інформацією
Люди по-різному приймають інформацію, обробляють її і передають далі. Різниця тут не в якості й не у швидкості мислення, а в послідовності роботи з інформацією, і вона не змінюється за бажанням: спосіб обробки складається раніше, ніж людина вимовляє перше слово.
Для одного ключовою є швидкість рішення: воно потрібне зараз і ухвалюється на тому обсязі даних, який уже зібраний. Для другого ключовою є повнота: рішення має бути детальним і перевіреним, і доти воно не ухвалюється. Третій вирішує інтуїтивно і зважує насамперед те, як рішення відіб'ється на людях і стосунках.
Той самий управлінський прийом у виконанні різних типів дає різний результат, а та сама зміна курсу читається одним як уточнення, а другим як руйнування всього, що він насилу зібрав.
Другий шар · стиль менеджменту
Ефективне управління вимагає чотирьох функцій одночасно: виробляти результат, адмініструвати процеси, підприємати зміни та інтегрувати людей. Функції ці взаємно конфліктують, і жодна людина не виконує всі чотири однаково сильно, тому ідеального керівника не існує, а існує стиль: набір функцій, які людина виконує природно, і тих, які даються їй важко. Стиль не хороший і не поганий, він доречний або недоречний, і визначається це посадою та характером процесів, якими людина керує.
Слабка функція самого керівника не проблема: її закриває інша людина в команді. Проблема виникає там, де така функція не закрита у структурі ніким.
Як це поєднується з операційною моделлю
Ключові процеси вимагають певного стилю на чолі: робота, на якій тримається цінність компанії, не може управлятися людиною, чий стиль суперечить природі цієї роботи. Структура зазвичай успадкована від способу мислення першої особи, а не вибудувана під модель: як керівник звик ухвалювати рішення, так і розподілене право вирішувати. Якщо його спосіб не збігається з тим, де створюється цінність, компанія отримує повільні, дорогі або помилкові рішення при цілком правильній стратегії. Системи управління успадковують ту саму логіку: людина вимірює і винагороджує те, що вважає важливим сама, а не те, що підсилює обрану обіцянку.
Звідси і порядок роботи. Спочатку обрана обіцянка ринку і чотири складові операційної моделі, потім психіка тих, хто цією моделлю керує, і лише після цього рішення: перебудовувати процеси під людей, міняти людей на місцях або міняти саму обіцянку. Пропущений другий шар зазвичай і пояснює, чому попередні спроби перебудови закінчилися нічим.
Порядок роботи
П'ять кроків розбору
REACH складається з перших літер п'яти кроків: Refine, Extract, Attune, Core, Hone.
Refine уточнює тип мислення того, хто ухвалює рішення. Extract витягує модель заробітку, яка працює сьогодні. Attune налаштовує на реальний етап життєвого циклу, а не на бажаний. Core знаходить одну ставку замість трьох. Hone відстроює систему навколо ядра.
На виході ви маєте зібрану картину бізнесу: за що вам платять насправді, яка бізнес-модель за цим стоїть і чи підкріплена ваша обіцянка ринку процесами, структурою, показниками і людьми на ключових позиціях.
І план змін: три-п'ять управлінських проєктів зі строками, власниками і показниками — разом із переліком того, від чого компанія відмовляється.
З якого кроку почнемо у вашому випадку?
Далі