Бизнес-консалтинг — Роман Лазарев

Бизнес почти всегда вырос эволюционно: предприниматель увидел возможность заработать, дальше начался рост. Структура складывалась сама, под ситуацию, а не под замысел.

До определённого размера это работает. Потом конструкция, собранная на ходу, перестаёт выдерживать собственный вес — и компания начинает тратить ресурс на борьбу с собой.

Я не предлагаю отказаться от того, что уже работает. Я помогаю сделать рост эффективнее — в том числе через то, кто именно закрывает каждую функцию в структуре.

Сначала определяем, с каким кризисом вы пришли. Кризис роста и кризис ликвидности лечатся по-разному — разные решения, разная скорость, разная цена ошибки.

REACH Business Models — от унаследованных структур к масштабируемым компаниям — От унаследованных структур к масштабируемым компаниям

От унаследованных структур к масштабируемым компаниям

Перестройка — не про изменение бизнеса.
Это правильные люди на правильных местах в правильных процессах.

Вход

С каким кризисом вы пришли?

Оба маршрута — ниже. Начните с того, что ближе к вашей ситуации.

IМаршрут

Кризис роста

Трансформация бизнеса

Стратегия выглядит правильной. Бизнес буксует

Формальные показатели в норме, но система держится на ежедневном подвиге владельца. Это не проблема исполнения — это архитектура, требующая перестройки.

Диагноз · ваша ли это ситуация

Рост остановился, хотя рынок позволяет больше
Продуктов, направлений и задач больше, чем фокуса
Вы не можете в двух абзацах объяснить, за что именно вам платят
Бизнес завязан на вашем личном присутствии
Отделы работают, а результат не складывается в систему
Готовитесь к масштабированию или привлечению инвестиций

Если сейчас добавить в ваш бизнес ещё денег, людей и рынков — он станет устойчивее или развалится быстрее?

Работа · что мы делаем

Смотрим на бизнес как на конструкцию, а не на набор отделов. Находим ядро — то, за что вам на самом деле платят, — и проверяем, выровнены ли под него четыре функции.

Результат IКарта бизнеса. Вся конструкция на одной странице: ядро и функции вокруг него.
Результат IIРешение о модели. Одна ставка вместо трёх: операционное совершенство, продуктовое лидерство или клиентский опыт.
Результат IIIПлан на 90 дней. Три-пять управленческих проектов с последовательностью внедрения и язык для разговора с инвесторами.

Практика · как это выглядело в делах

МеталлургияМеньше продукции — больше денег. Отказались от части ассортимента и объёма. Продукция минус 20 %, прибыль плюс 50 %, валютная выручка выросла вдвое.
IT, 25 человекОдна ставка вместо трёх. Продавали «дешевле, быстрее и лучше всех» — и не имели денег. Оставили качество. Стали самой титулованной UI/UX-компанией страны.
Девелопмент140 тыс. кв. м в минусе. Проект в минусе на $20 млн. Бордов в десять раз меньше, скидки убрали. Экономия $250 тыс. в первый месяц, выход в прибыль.

За что именно вашему бизнесу платят деньги?

IIМаршрут

Кризис ликвидности

Антикризисное управление

Когда цена ошибки становится слишком высокой

Антикризисное управление — это проектная дисциплина, а не интуиция и не героизм. 25+ лет практики: девелопмент, машиностроение, металлургия, государственные финансы.

Диагноз · ваша ли это ситуация

Денежный поток не покрывает обязательств
Кредиторы или инвесторы потеряли терпение
Корпоративный конфликт: партнёры, совладельцы, группа инвесторов
Производство или проект остановились, но расходы продолжаются
Решение нужно принимать быстро, а данных для него нет
Команда управления парализована или потеряла доверие к руководителю

Порядок действий · как я работаю с кризисом

Стабилизация
Первое — остановить падение: деньги, обязательства, критические контракты. Что можно отложить, а что нельзя откладывать ни на день.
Реальная картина
Кризис почти всегда имеет модельную причину: бизнес-модель перестала выдерживать нагрузку раньше, чем это увидели в отчётности.
Решения и перестройка
Реструктуризация, переговоры, смена модели, выход из неэффективных направлений. План на 90 дней с последовательностью действий.

Следующий кризис неизбежен. Он будет либо кризисом разрушения, либо кризисом роста — выбор за вами

Опыт · что уже проходило через мои руки

2006—2009Девелопмент. Антикризисное управление портфелем около $500 млн и 550 тис. кв. м в разгар кризиса. Всего построено более 1 млн кв. м.
Конфликт150 семей инвесторов. Разрешение корпоративного конфликта с группой примерно 150 семей инвесторов.
ПроизводствоЗавод из банкротства. Вывод машиностроительного завода из состояния банкротства: модернизация производства и переориентация на другие виды продукции.

Срочно? Пишите напрямую — RELAZAREV@GMAIL.COM

Отдельный вопрос

Когда бизнес достался по наследству

От унаследованных структур к масштабируемым компаниям.

Отдельный случай — когда компания досталась по наследству. Вместе с ней вы получили чужие решения: структуру, собранную под человека, которого больше нет, договорённости, о которых никто не помнит, и хаос, успевший стать привычкой.

Это не повод всё ломать. Это редкий момент, когда перестройку можно сделать не на ходу, а по технологии: разобрать конструкцию, найти ядро и собрать систему заново — уже под ваше решение, а не под чужое.

Процесс

Как происходит работа

Независимо от маршрута последовательность одна. На всех этапах — в анализе, в сборе данных, в составлении плана — я принимаю непосредственное участие. Это и есть разница с курсом: там участник составляет план сам.

Диагностика системы
Рентген текущего бизнеса: как он создаёт и монетизирует ценность сегодня. Данные собираем вместе. На выходе — карта бизнеса «как есть» на одной странице.
Точка разрыва
Где именно система перестала работать. Карта разрывов между ядром бизнеса и функциями, которые его не поддерживают: продукт, команда, маркетинг и продажи, партнёры.
План внедрения
Решение о модели, новая архитектура вокруг ядра и план на 90 дней — три-пять управленческих проектов с последовательностью. Составляем вместе.

Отдельная услуга

Онбординг: участие в Совете директоров

Перестройку можно реализовывать самостоятельно — или вместе со мной. Во втором случае я вхожу в состав Совета директоров и сопровождаю перестройку изнутри, а не со стороны.

Что входит