Киев · ЛондонПредприниматель · Антикризисный управляющий · Бизнес-архитекторОсновано 1996
Корпоративный консалтинг
Новые клиенты, проекты и деньги не всегда усиливают компанию. Иногда они лишь показывают, где ваша бизнес-модель уже неэффективна
Что у вас сломается первым, если клиентов станет вдвое больше?
Продажи не справятся с потоком? Производство не выполнит обещание? Команда начнёт ждать ваших решений? Закончатся оборотные средства?..
Или так: вы строите отель, ещё у вас ресторан и автомастерская. Всё несётся, деньги есть, но вопрос — почему же их так немного?
Ответ на эти вопросы скажет о вашем бизнесе больше, чем очередной финансовый отчёт. Он показывает не то, что работает плохо, а то, где система уже держится на пределе или где усилия распылены и неэффективны.
Вашу компанию, скорее всего, никто не проектировал в том виде, в котором она существует сегодня. Она складывалась постепенно: вместе с рынком, людьми, новыми продуктами и возможностями. И каждое отдельное решение было правильным в момент, когда его принимали.
Поэтому начинаем не с симптомов. Кризис роста и кризис ликвидности выглядят по-разному, но порядок действий одинаковый, и начинается он с бизнес-модели.
Вход
Какая задача сейчас перед компанией?
Три маршрута
Маршрут I · Антикризисное направление
Антикризисное управление
Неважно, какой у вас кризис — роста или ликвидности. Порядок действий всегда идентичный
Причина
Кажется, что причина кризиса снаружи: рынок, курс, конкурент, подрядчик, который подвёл. Внешнее событие действительно бывает спусковым крючком, но падает та компания, которая к нему не была готова. Непредсказуемо само событие, а не уязвимость к нему — и уязвимость почти всегда лежит в бизнес-модели.
Первым решением почти всегда кажется усилить маркетинг, увеличить рекламный бюджет и активизировать продажи. В кризисе это самая дорогая иллюзия: деньги уходят быстрее, а модель, которая их не возвращает, остаётся прежней.
Только одна из 10 компаний становится сильнее после кризиса. Остальные становятся меньше или вовсе исчезают. И это не те, кто резал расходы глубже всех: у них шансы самые низкие. Выигрывают те, кто сокращения проводит выборочно и в соответствии с выбранной бизнес-моделью.
Как я работаю с кризисом
- Этап 1Реальная картина. Разбираем, как компания работает на самом деле: на чём она зарабатывает, куда уходят деньги, у кого лежит право решать, что и кого меряют. Так, как оно устроено на самом деле.
- Этап 2Идеальная картина. Описываем, какой компания должна быть: одно обещание рынку и операционная система под него — процессы, структура, показатели и люди на местах. Это та конструкция, которая выдерживает и масштаб, и удар извне.
- Этап 3План перехода. Один, два или три проекта внедрения новой операционной системы и бизнес-модели — со сроками, ответственными и показателями.
Что в вашей компании съедает деньги быстрее, чем приносит?
Маршрут II · Масштабирование
Масштабирование бизнеса
Новые рынки, филиальная сеть, франшиза: прежде чем масштабировать компанию, нужно понять, что именно в ней масштабировать
Причина
Компания растёт, и кажется, что дальше нужно просто делать больше того же: больше точек, больше людей, больше рынков. Но вместе с ядром бизнеса копируются и все лишние процессы, накопившиеся за годы. Система, которая выдерживала один масштаб, получает перегрузку в разы.
Масштабировать стоит ядро бизнес-модели: те несколько ключевых работ, благодаря которым вы зарабатываете. Всё остальное тянет за собой расходы без пропорционального роста дохода и перегружает управление.
Способ масштабирования тоже нужно выбирать. Филиальная сеть, франшиза, партнёрство или выход на новый рынок требуют разной операционной системы и разного стиля управления. То, что подходит одной модели, ломает другую.
Как я готовлю бизнес к масштабированию
- Этап 1Ядро. Определяем, за что вам платят на самом деле и какие процессы создают эту ценность. Именно это и масштабируется. Остальное упрощается или остаётся в одном экземпляре.
- Этап 2Способ. Выбираем путь масштабирования под вашу бизнес-модель и операционную систему: филиалы, франшиза, партнёры, новый рынок. Проверяем, выдержат ли его структура, системы управления и культура.
- Этап 3Люди. Сверяем выбранный путь со стилем менеджмента и типом мышления первого лица и ключевых руководителей. Масштабирование нужно проводить, опираясь на соответствующий стиль менеджмента ключевых людей команды.
Что именно в вашей компании стоит умножать?
Маршрут III · Инвестиции
Подготовка бизнеса к инвестициям или смене собственника
Неважно, привлекаете вы инвестора или бизнес достался вам по наследству: разбираться придётся в одном и том же — в бизнес-модели
Что на самом деле покупает инвестор
Деньги вкладывают не в людей и не в идеи. Деньги вкладывают в печатную машинку — в операционную модель, способную зарабатывать без присутствия собственника в управлении и спокойно переживать смену топменеджмента.
Тот же вопрос стоит перед тем, кому компания досталась по наследству. Вместе с ней вы получили чужие решения: структуру, собранную под другого человека. Прежде чем решать, управлять самому, продать или привлечь партнёра, необходимо разобраться в готовности бизнес-модели и операционной системы к такому решению.
Как я готовлю бизнес к переходу
- Этап 1Понять, что переходит в новые руки. Разбираем, на чём компания зарабатывает и благодаря чему сохраняет клиентов. Готовим данные и обоснования, чтобы оценить состояние бизнеса и перспективы его развития.
- Этап 2Определить, что должно измениться. Проверяем, готова ли бизнес-модель к новому капиталу, масштабу или составу собственников. Определяем, какие процессы, полномочия и компетенции необходимо изменить, а какие сохранить.
- Этап 3Подготовить переход. Собираем план изменений со сроками, ответственными и показателями. Определяем, как будут передаваться полномочия и контролироваться результаты.
Что должно измениться в вашей компании, чтобы она была готова к новому капиталу или смене собственника?
Практика
Как это выглядело в делах
Что-то из того, что проходило через мои руки
Опыт · как это выглядело в делах
МеталлургияМеньше продукции — больше денег. Пересобрали бизнес-модель, изменили ассортимент, отказались от части клиентов.Продукция −20 %. Прибыль +50 %.
ITОдна ставка вместо трёх. Продавали «дешевле, быстрее и лучше всех понимаем задачу заказчика» — и не зарабатывали денег.Сделали ставку на «Лучший продукт». Стали самой титулованной UI/UX-компанией страны.
ДевелопментПерестройка бизнес-модели. Девелоперский проект на 140 тыс. кв. м в убытке $20M.Убрали скидки, переработали позиционирование. Выход в прибыль.
МаркетингСмена продукта. Маркетинговая компания теряла продажи. Разбор стилей менеджмента топ-команды показал: один из стилей в компании не закрыт.Собственники изменили продукт под стиль управления первого лица. Компания вышла из кризиса и стала прибыльной.
Конфликт150 семей-инвесторов. Разрешение корпоративного конфликта с группой примерно 150 семей инвесторов.
ПроизводствоЗавод из банкротства. Вывод машиностроительного завода из состояния банкротства: модернизация производства и переориентация на другие виды продукции.
ПрАТ «Запоріжвогнетрив»огнеупоры
ПрАТ «Запоріжвогнетрив»огнеупоры
Отдельная услуга
Участие в Совете директоров
и в Консультативном совете
Мой опыт стратегического и антикризисного управления для развития вашего бизнеса, на регулярной основе и в дистанционном формате
Ваш бизнес проходит через рост, кризис или смену управления, и вам с командой нужен опытный участник обсуждения, который понимает ситуацию компании, помогает оценивать последствия решений и сохраняет независимость суждений.
Я включаюсь в эту работу на постоянной основе: погружаюсь в бизнес, участвую в обсуждении стратегических вопросов и возвращаюсь к ним по мере реализации, чтобы вместе с вами оценивать результаты и своевременно корректировать дальнейшие действия.
Что входит
Помогаю выявлять ограничения роста, укреплять устойчивость бизнес-модели и определять приоритеты антикризисных изменений. Вместе с собственником и руководителями рассматриваю ключевые решения, проверяю их предпосылки и оцениваю, как они повлияют на компанию в целом.
Держу в поле зрения последовательность изменений. Участвую в подготовке к привлечению инвестиций, передаче управления и выходу собственника из операционной работы, чтобы сохранить управляемость бизнеса и обеспечить преемственность.
Формат участия
В качестве участника консультативного совета (advisory board) помогаю собственнику и руководству вырабатывать решения, предлагаю варианты и даю независимую оценку. Полномочия по принятию решений остаются у действующих органов управления компании.
В качестве независимого члена совета директоров или наблюдательного совета (non-executive director) участвую в принятии решений и контроле их исполнения в пределах полномочий соответствующего совета.
Работаю дистанционно: участвую в заседаниях, изучаю управленческую отчётность и поддерживаю регулярный диалог с собственником и ключевыми руководителями.
Когда имеет смысл
Такой формат полезен, когда бизнес растёт быстрее, чем меняется система управления, когда кризис требует согласованных действий сразу в нескольких направлениях или когда предстоит существенное изменение в жизни компании.
Это может быть привлечение инвестора, пересмотр бизнес-модели, смена руководства, передача бизнеса следующему поколению или выход собственника из операционного управления. В этих ситуациях важно связать отдельные решения в последовательный план и сохранять внимание к его реализации.
Как это работает
REACH BUSINESS MODEL
Найти ядро. Отсечь лишнее
Ваш бизнес работает, команда старается, бюджеты расходуются, реклама крутится, а роста нет. Почему?
Чаще всего потому, что все эти усилия работают одновременно: компания обещает клиенту и дешевле всех, и лучший продукт, и лучшее решение клиентских задач. Это три разных способа зарабатывать, и каждый тянет компанию в свою сторону, как в известной басне про лебедя, рака и щуку.
Из этих способов рождаются три типа бизнес-моделей. У каждой своё обещание рынку, своё ценностное предложение: заявление о ключевой ценности, за которую клиент платит именно вам. И у каждой свои специфические риски.
«Лучшая цена» зарабатывает на сокращении лишних операций: стандарт, масштаб, минимум транзакций в технологии и в общении с клиентом, а низкая цена получается следствием. Считает издержки на единицу, оборачиваемость и загрузку.
«Лучший продукт» зарабатывает на свойстве, которого нет ни у кого: разработка, инженерия, готовность заменить собственный вчерашний продукт новым, уникальная польза, высшее качество.
«Лучшее решение клиентских задач» зарабатывает не на сделке, а на сроке жизненного цикла клиента: разобраться в задаче, собрать решение, довести до результата, остаться надолго.
Вместе они не складываются. Цена требует срезать всё лишнее, решение задачи клиента требует наоборот добавлять. Это противоположные направления, и бизнес топчется на месте, сколько бы в него ни вкладывали.
Ценностное предложение и способность его выполнить — разные вещи. Для выполнения обещания нужна своя операционная система. Собрана она из четырёх составляющих, и каждая под выбранную модель настраивается по-своему.
Ключевые процессы, структура, системы управления, культура. Работают они только вместе и только под одно обещание. Как правило, из системы выпадает какая-то составляющая или применяется из «чужой» бизнес-модели, и этого хватает, чтобы рост требовал непропорциональных усилий.
Благодаря этому подходу правильный выбор становится виден во всём, и проще всего это увидеть на маркетинге.
Например, реклама. Почти всегда она говорит о продукте: качество, состав, технология, сроки. О бизнес-модели она не говорит ничего, и поэтому деньги на рекламу уходят, а продажи не растут.
А правильное сообщение звучит иначе. Если вы действительно дешевле конкурентов, так и говорите: мы лучшие в цене, и дальше креатив обыграет это скидками, наборами, подарками.
Если ваша сила в понимании клиента, заявление другое: мы лучше всех понимаем своего человека, а креатив показывает, какие именно его задачи вы закрываете.
Если вы лучшие в продукте, то вы постоянно это подтверждаете: патенты, награды, победы.
Выигрывает тот, у кого сообщение о продукте совпадает с ценностным предложением его бизнес-модели.
Проверить себя можно одним вопросом: чем ваша компания выигрывает выбор клиента? Чем длиннее ответ, тем меньше вы на самом деле знаете, чем конкурируете.
Выбор модели — это не только решение о том, что делать. Это в первую очередь решение о том, чего не делать и, что самое трудное, от каких клиентов нужно отказаться.
Кому это не подходит. Этап поиска идеи, чистая перепродажа без своего продукта или услуги, компания из одного человека.
Психика лидера
Компания устроена так, как устроена голова того, кто ею управляет
Обещание рынку можно сформулировать на бумаге, процессы описать, показатели утвердить, но исполнять всё это будут конкретные люди с конкретным устройством психики, и решения они будут принимать привычным для себя способом. Ниже два слоя, в которых вы, скорее всего, узнаете себя и своих руководителей.
Поэтому наряду с операционной моделью я разбираю психику руководителей: не только первого лица, но и тех, кто возглавляет отдельные направления. Именно на стыке двух этих слоёв, модели и людей, обнаруживается большинство причин, по которым правильная на бумаге стратегия не исполняется.
Первый слой · как человек работает с информацией
Люди по-разному принимают информацию, обрабатывают её и передают дальше. Разница здесь не в качестве и не в скорости мышления, а в последовательности работы с информацией, и она не меняется по желанию: способ обработки складывается раньше, чем человек произносит первое слово.
Для одного ключевой является скорость решения: оно нужно сейчас и принимается на том объёме данных, который уже собран. Для второго ключевой является полнота: решение должно быть детальным и проверенным, и до этого момента оно не принимается. Третий решает интуитивно и взвешивает прежде всего то, как решение отразится на людях и отношениях.
Один и тот же управленческий приём в исполнении разных типов даёт разный результат, а одна и та же смена курса читается одним как уточнение, а другим как разрушение всего, что он с трудом собрал.
Второй слой · стиль менеджмента
Эффективное управление требует четырёх функций одновременно: производить результат, администрировать процессы, предпринимать изменения и интегрировать людей. Функции эти взаимно конфликтуют, и ни один человек не выполняет все четыре одинаково сильно, поэтому идеального руководителя не существует, а существует стиль: набор функций, которые человек выполняет естественно, и тех, которые даются ему с трудом. Стиль не хороший и не плохой, он уместный или неуместный, и определяется это должностью и характером процессов, которыми человек руководит.
Слабая функция самого руководителя не проблема: её закрывает другой человек в команде. Проблема возникает там, где такая функция не закрыта в структуре никем.
Как это соединяется с операционной моделью
Ключевые процессы требуют определённого стиля во главе: работа, на которой держится ценность компании, не может управляться человеком, чей стиль противоречит природе этой работы. Структура обычно унаследована от способа мышления первого лица, а не выстроена под модель: как руководитель привык принимать решения, так и распределено право решать. Если его способ не совпадает с тем, где создаётся ценность, компания получает медленные, дорогие или ошибочные решения при полностью правильной стратегии. Системы управления наследуют ту же логику: человек измеряет и вознаграждает то, что считает важным сам, а не то, что усиливает выбранное обещание.
Отсюда и порядок работы. Сначала выбранное обещание рынку и четыре составляющие операционной модели, затем психика тех, кто этой моделью управляет, и только после этого решение: перестраивать процессы под людей, менять людей на местах или менять само обещание. Пропущенный второй слой обычно и объясняет, почему предыдущие попытки перестройки закончились ничем.
Порядок работы
Пять шагов разбора
REACH складывается из первых букв пяти шагов: Refine, Extract, Attune, Core, Hone.
Refine уточняет тип мышления того, кто принимает решения. Extract извлекает модель заработка, которая работает сегодня. Attune настраивает на реальный этап жизненного цикла, а не на желаемый. Core находит одну ставку вместо трёх. Hone отстраивает систему вокруг ядра.
На выходе у вас собранная картина бизнеса: за что вам платят на самом деле, какая бизнес-модель за этим стоит и подкреплено ли ваше обещание рынку процессами, структурой, показателями и людьми на ключевых позициях.
И план изменений: три-пять управленческих проектов со сроками, владельцами и показателями — вместе с перечнем того, от чего компания отказывается.
С какого шага начнём в вашем случае?
Далее