Незаслужена премія: як добрий намір ламає продуктивність співробітника
Давайте порівняємо успіх Ріда Гастінгса в Netflix і Адама Ноймана в WeWork. Два засновники, дві величезні компанії, два різні фінали.
Рід Гастінгс у 1997 році, продавши свою компанію Pure Atria, вклав у Netflix два з половиною мільйони доларів власних грошей і став одночасно директором та інвестором. Двадцять п’ять років поспіль Netflix ухвалював рішення на користь довгострокової цінності підписки, а не миттєвого прибутку, саме тому, що Гастінгсу було що захищати.
Адам Нойман побудував WeWork на десятках мільярдів чужих інвесторських грошей, але власних грошей у неї не вкладав. Навпаки, у 2019 році, напередодні провального IPO, він вивів з компанії близько семисот мільйонів доларів капіталу. Тримати компанію до кінця йому було психологічно ні до чого: жодного власного долара в ній не лежало.
Різниця між цими двома людьми не про ділову етику і не про особисті якості. Різниця про нейрофізіологію. Мозок людини влаштований так, що дофаміновий контур мотивації активується не самою нагородою, а зв’язкою «зусилля плюс нагорода». Нейробіолог Джон Саламоне десятиліттями показував в експериментах: дофамінова система відповідає не за задоволення від виграшу, а за готовність вкладатися в його досягнення. Коли нагорода приходить без зусилля, дофамін мовчить. Мозок реєструє гроші на рахунку, але не реєструє їх як досягнення.
І тепер найцікавіше для тих, хто керує людьми: той самий механізм ламає продуктивність персоналу в компаніях. Джон Стейсі Адамс описав закономірність, яку сьогодні підтверджують десятки нейроекономічних досліджень: якщо ви виплачуєте співробітнику премію більшу, ніж він сам оцінює свій внесок, додаткового задоволення він не отримає. Мозок сприймає переплату не як нагороду, а як факт. Через кілька годин це відчуття раціоналізується, а через кілька місяців переплата стає очікуваною частиною зарплати. Далі зворотний хід: коли в наступному циклі ви не виплатите ту саму суму, ви отримаєте ображеного співробітника з урізаною зарплатою. Продуктивність падає, лояльність падає, ймовірність звільнення зростає.
І ось висновок, до якого я все це веду. Власник, який роздає незаслужені премії з найкращих спонукань, не купує лояльність. Він купує базову точку, до якої буде прив’язаний наступний цикл очікувань співробітника. Єдиний спосіб, яким премія працює як реальна нагорода, — коли вона пропорційна тому зусиллю, яке сам співробітник відчуває як своє вкладене. Рівно як куплена за власні гроші акція, а не подарований опціон.
Тому, коли ви наступного разу будете призначати премію співробітнику, поставте собі одне питання до того, як погодити суму: чи відповідає ця сума тому внеску, який сам співробітник відчуває як своє зусилля, чи ви просто відвантажуєте йому гроші в надії на лояльність? Від відповіді залежить не тільки його завтрашня мотивація, але й імовірність того, що через рік він ще буде з вами.