Ефект J.C. Penney: як «чесна ціна» може зруйнувати компанію
Ми, хто продає будь-що, рано чи пізно стикаємося з одним і тим самим спостереженням: один і той самий товар у різних продавців продається з різним ступенем успіху, і причина цього не ціна і не якість, а те, як цей товар подано покупцеві. Для однієї з найбільших роздрібних мереж США ця істина коштувала чотири мільярди доларів виручки за один рік. Мережа називається J.C. Penney, і історія її краху у 2012 році — найчистіша бізнес-демонстрація того феномену, який Річард Талер назвав транзакційною корисністю і яким користуються всі компанії, побудовані на бізнес-моделі операційної досконалості.
J.C. Penney — столітня американська мережа універмагів, яка у 2011 році запросила нового CEO з Apple, Рона Джонсона. Він подивився на цінову політику мережі, на нескінченні купони, знижки, розпродажі, акції «купи два — отримай три», і вирішив, що це застарілий шум, і що покупець сьогодні хоче чесних цін, а не маніпуляцій. У січні 2012 року Джонсон скасував знижки, купони та розпродажі, замінивши їх постійними низькими цінами. Реальні ціни на полицях при цьому не зросли, і покупець у середньому платив стільки ж або навіть менше. Через рік виручка мережі впала на 4,3 мільярда доларів, акції просіли на 51%, Джонсона звільнили, а у 2020 році компанія подала на банкрутство і так і не оговталася повністю.
Щоб зрозуміти, що сталося з J.C. Penney, треба подивитися на експерименти про поведінку покупців. В одному з них студентам пропонували уявити таку ситуацію: вони лежать на пляжі спекотного дня, хочеться холодного пива, і друг іде до найближчого місця, де його можна купити, а максимальну ціну за пляшку називає сам піддослідний. Учасників поділили на дві групи. Першій казали, що друг піде в шикарний готель неподалік, а другій — що в маленьку крамничку біля пляжу. Пиво в обох випадках одне й те саме, лежання на пляжі одне й те саме, різниться тільки місце угоди. Середня ціна в першої групи склала $7.25 за пляшку, а в другої $4.10, тобто різниця майже вдвічі за одне й те саме пиво.
Висновок: покупець платить не тільки за користь від продукту, а ще й за «транзакційну корисність», тобто за задоволення або біль від якості самої угоди, окремо від якості продукту. Якщо він вважає, що заплатив менше за «звичайну ціну» в цьому контексті, він відчуває удачу, відчуття добре зробленої покупки. Якщо більше, то він відчуває біль і образу, і відчуття, що його обдурили. А «звичайна ціна» визначається не об’єктивною вартістю, а контекстом угоди цілком.
В іншому експерименті цей механізм перевірили інакше. У Канаді два дилери продавали однакові автомобілі. Перший дилер раніше продавав модель за звичайною ціною, а тепер, через дефіцит, підняв її на 200 доларів, і несправедливим цей крок вважали 71% опитаних. Другий же дилер раніше продавав ту саму модель зі знижкою 200 доларів, а тепер, через дефіцит, знижку скасував, і несправедливим це вважають лише 42%. Одна й та сама чиста різниця в ціні у двісті доларів. Але в одному випадку це «несправедливо», а в іншому «нормально». Тобто й тут контекст угоди має вирішальне значення.
І тепер стає зрозуміло, що саме Рон Джонсон зробив не так. Коли він скасував знижки й купони, він не знизив ціни, він відібрав у покупця відчуття виграної угоди. Покупець, який раніше бачив знижку, відчував, що перехитрив систему і зекономив. Після реформи Джонсона той самий покупець бачив блузку за «чесні 30 доларів» і не відчував нічого, бо не виграв угоду.
Це дві принципово різні емоції, і одна з них оплачувана, а інша ні. Але Рон Джонсон навряд чи це розумів, оскільки він прийшов з успішної компанії із зовсім іншою бізнес-моделлю, моделлю продуктового лідерства, де знижки це ред флаг.
При цьому Walmart — компанія, яка формально живе в тій самій моделі чесної ціни, яку намагався побудувати Джонсон, але подає її як «щодня низькі ціни» і заробляє сотні мільярдів. Різниця в тому, що Walmart не відбирає в покупця відчуття перемоги, а тиражує його. Це не «чесні ціни», це оголошення перемоги покупця над неназваним конкурентом, у якого ціни вищі. Щоразу, коли покупець іде у Walmart, він не купує дешево, він демонструє собі й оточенню, що знайшов місце дешевше, ніж інші. Позитивна транзакційна корисність вбудована в саму архітектуру бренду.
Тут варто зробити застереження. У попередній статті про закон вкладеного я розбирав ту саму модель роздробу з іншого боку, і ви можете вирішити, що сьогоднішня стаття суперечить тій. Тоді я казав, що членський внесок у дисконтних мережах активує закон вкладеності, змушуючи покупця повертатися, щоб «відбити вкладене», і що глибокі знижки знецінюють продукт в очах клієнта. Сьогодні я кажу, що покупець хоче бачити знижку, і без неї «чесна ціна» програє.
Ніякої суперечності тут немає. Це два механізми, що доповнюють один одного, і вони працюють одночасно. Закон вкладеного вимагає, щоб клієнт у щось вклався, інакше він не цінує те, що отримав. Транзакційна корисність вимагає, щоб клієнт відчув, що виграв угоду. І у великих дисконтних мережах це працює одночасно. Покупець платить членський внесок, їде у великий незручний магазин на околиці міста, витрачає години на навігацію складським залом, і все це його вкладення, що активує закон вкладеного. А всередині він знаходить ціни, які відчутно нижчі, ніж у конкурентів, і періодичні «бомби», які швидко розлітаються, і це його виграш угоди, що активує транзакційну корисність. Межа між «вигідною угодою», яка працює, і «дешевкою», яка ламає закон вкладеного, проходить саме тут. Знижка працює, коли клієнт у щось вклався, щоб її отримати, і коли сама знижка психологічно достовірна.
З усього цього випливає кілька практичних правил, які ламають класичне маркетингове мислення.
Перше. Якщо ви працюєте в бізнес-моделі операційної досконалості, ніколи не оголошуйте поточну ціну «звичайною» або «чесною», оголошуйте її «спеціальною», «акційною», «за картою лояльності», «тільки сьогодні». Навіть якщо вона рівно така для всіх і завжди. Покупець має ловити удачу, а не платити нормальну ціну.
Друге. Якщо у вас у принципі є знижки, їх має бути багато і вони мають бути різноманітними. Один і той самий товар може продаватися за звичайною ціною з купоном на 20%, за акційною ціною у вихідні, за членською ціною для передплатників розсилки. Покупець у будь-якому з цих сценаріїв відчуває, що спіймав удачу. Тут чемпіоном такого роду креативу є українська мережа фітнес-клубів Sport Life.
Третє. Постійні клієнти мають отримувати щось таке, чого немає у випадкових. Не обов’язково дешевше, але обов’язково відчуття «я в клубі». Карта лояльності, ранній доступ до нової колекції, додатковий бонус, який випадковому покупцеві не видно. Мета не в тому, щоб зекономити їм гроші, а в тому, щоб щоразу підтверджувати, що вони у виграшній позиції.
Я хочу у вас запитати. Подивіться, в якому контексті ви формуєте ваше ціноутворення сьогодні і як часто ваш покупець отримує від вас відчуття виграної угоди? Якщо рідко, і при цьому ваші ціни цілком конкурентні, найімовірніше, ви недозаробляєте, причому не через ціну, а через її подачу. А виправити це часто набагато дешевше, ніж здається, бо йдеться не про зниження маржі, а про те, як ви демонструєте ціну продукту.
І останнє питання, на якому я хочу закінчити: у якій бізнес-моделі ви зараз працюєте? Щоб не переплутати бізнес-моделі та відповідні їм маркетингові прийоми і не повторити помилку Рона Джонсона та долю J.C. Penney.