Concorde головного мозку

Ми, хто будує свою компанію, кар’єру чи справу, майже завжди живемо в стані обмеженого ресурсу. І йдеться не тільки про гроші, а значно частіше про час, увагу, енергію та спокій. І в цьому постійному дефіциті наша психіка вигадала ощадливий спосіб ухвалювати рішення, який полягає в тому, що ми чіпляємося за те, у що вже вклалися.

Це закон, за яким ми летимо у відпустку, оплачену пів року тому, хоча за тиждень до неї вже не хотіли, дотягуємо програму за дві тисячі євро, хоча зрозуміли на третьому занятті, що вона погана, з’їдаємо третій десерт в all-inclusive, бо заплатили за все. Або не розходимося з партнером, з яким давно варто було б, бо стільки разом пройдено, і щокварталу додаємо ще сто тисяч євро в напрям бізнесу, який уже з’їв два мільйони євро, бо… ось-ось, ще трохи…

Сорок років тому дослідник Баррі Стоу описав це явище у статті з незабутньою назвою «По коліно у великій брудній калюжі», а в англійській є стара приказка, яка коротша й точніша за будь-який академічний термін: throwing good money after bad, що в дослівному перекладі означає кидати хороші гроші навздогін за поганими.

Від цього закону у вашому бізнесі залежать дві речі: чи любитимуть вас клієнти і чи зможете ви вчасно закрити напрям, який більше не працює.

Один із найбільших провалів в історії — це проєкт Concorde, у який Велика Британія і Франція спільно вклали мільярди в 1960-х і який до середини 1970-х за всіма економічними розрахунками обох країн ніколи не мав окупитися, але програма все одно тривала ще двадцять сім років, жоден із яких не дав жодного плюсового року. Закрили її тільки у 2003-му, після катастрофи під Парижем, коли продовжувати стало неможливо фізично.

І це не історія про дефіцит ресурсів, бо у Великої Британії та Франції разом ресурсів було скільки завгодно, а історія про дві країни, які на державному рівні потрапили в ту саму психологічну пастку, у яку потрапляєте ви, коли летите в небажану відпустку або дотягуєте програму, яку не хочете слухати, і рухає ними в цій пастці проста логіка: забагато вже вкладено, визнати помилку означає знецінити все, що вже витрачено, краще продовжувати.

В економічній літературі цей випадок так і називається, Concorde fallacy, і часто вживається як синонім закону незворотних витрат, за дослідження якого Річард Талер отримав нобелівську премію у 2017 році, а я далі для стислості називатиму все це законом вкладеного.

А в того самого закону вкладеного є й дзеркальний бік, і він не менш важливий, і найкраще його видно на експерименті, який у 2012 році опублікувала група вчених під керівництвом Дена Аріелі.

Вони посадили учасників збирати звичайні меблі IKEA, посередні, без особливої цінності, а потім заміряли, скільки готовий заплатити за ці меблі сам збирач, і скільки за такі самі готові заплатила інша людина, яка не брала участі у збиранні, і різниця виявилася шістдесят три відсотки, тобто за меблі, у які було вкладено одну годину праці, людина платить на шістдесят три відсотки більше, ніж за ідентичні, до яких не доклала рук.

Ефект так і назвали IKEA-ефектом, і в нього є гранична умова, яку часто пропускають: прив’язаність виникає тільки за успішного збирання, і якщо стіл розвалився, або учасник не закінчив, або результат був зруйнований, ефект зникає, бо не будь-яка праця створює цінність в очах того, хто працював, а тільки праця, доведена до результату.

Те, що в кейсі Concorde і в кейсі з дотягнутою освітньою програмою виглядає як пастка, і те, що в кейсі з меблями виглядає як природне відчуття власності, це закон вкладеного в дії, бо будь-яке вкладення, чи то гроші, час, увага, зусилля чи енергія, створює прив’язаність до результату, і ця прив’язаність працює на нас, коли результат корисний, і проти нас, коли результат провальний. І найнебезпечніше в цьому влаштуванні те, що між цими двома станами немає ні межі, ні попередження, бо сьогодні ми вкладаємося в корисне, завтра обставини змінюються, а прив’язаність залишається.

На цій механіці психіки тримається ціла категорія бізнесів, які продають клієнту не товар, а зобов’язання, у яке він уже вклався.

Візьмімо все той самий all-inclusive, де тариф у готелю завжди розрахований з великим запасом, і готельєр чудово знає, що ви фізично не зможете з’їсти й випити стільки, скільки включено, бо собівартість продуктів і напоїв, які середній гість спожиє за тиждень, у рази менша за суму, яку ви заплатили, і вся економіка готелю будується на тому, що ви заплатили наперед за надлишок і тепер спробуєте його освоїти, з’їдаючи третій десерт, бо заплатили за все, випиваючи коктейль у барі об одинадцятій ранку, бо безкоштовно, хоча вдома ніколи б не стали, і забираючи від готелю відчуття достатку, яке готель продає вам як продукт, а ви як клієнт купуєте охоче.

Той самий механізм працює в Costco і в Amazon Prime, де, щоб щось купити, потрібно спершу заплатити щорічний членський внесок, п’ятдесят п’ять доларів у Costco і дев’яносто дев’ять доларів в Amazon, і цей внесок клієнт надалі сприймає як інвестицію, яку потрібно відбити, і тому він приходить у Costco частіше, ніж у звичайний супермаркет, і замовляє на Amazon те, що раніше купував у магазині поряд з домом, перетворюючи кожну покупку на підтвердження правильності вкладення.

До тієї самої категорії належать і фітнес-клуби, які отримують гроші наперед від тисяч людей, більшість з яких перестануть ходити через два місяці, і дослідження показують чіткий патерн, за яким відвідуваність клубу різко підскакує в місяць після оплати річного внеску і поступово падає до наступного строку, і клуб заробляє не на тих, хто ходить, а на тих, хто платить і не ходить.

І клієнт у цих угодах виграє не менше, ніж компанія, бо купує він не їжу в готелі, не доставку в Amazon і не можливість ходити в спортзал, а зобов’язання перед самим собою, спокій, що «я заплатив, тепер у мене все є», і відчуття, що «я інвестував у правильне і тепер це правильне використовую», і працює це тому, що закон вкладеного є вбудованою функцією людської психіки, і будь-який бізнес, який здогадався її використати, отримує дохід вищий за середній по ринку.

У закону вкладеного є межа, і саме вона ламає більшу частину маркетингових стратегій, які намагаються використати цей закон, не розуміючи, як він насправді працює.

Пам’ятаєте граничну умову з експерименту з меблями? Вона полягає в тому, що прив’язаність виникає тільки за успішного збирання, і якщо людина не закінчила, не довела до результату, або процес був знецінювальним, ефект не працює, і в бізнесі з цього випливають дві жорсткі межі, без дотримання яких стратегія руйнується: клієнт має відчути, що вклався по-справжньому, і клієнт має пройти процес до результату, інакше він понесе образу замість прив’язаності.

Тому безкоштовний пробник для бізнесу часто виявляється дорожчим, ніж здається в короткому розрахунку, бо клієнт, який отримав вашу послугу безкоштовно, не активує закон вкладеного і не цінує те, що отримав. І безкоштовний аудит, безкоштовна консультація, безкоштовний демо-доступ працюють тільки тоді, коли після них клієнт сам платить за результат і тим самим вкладається, а якщо безкоштовний пробник залишився єдиним дотиком, жодного ефекту немає, і ви просто витратили свій ресурс намарно.

Те саме відбувається з глибокими знижками, коли клієнт бачить, що послуга коштує сто тисяч, а йому її пропонують за п’ятнадцять, і в нього в голові стається дивна річ, бо хоча формально він заплатив п’ятнадцять, психологічно він розуміє, що заплатив не за стотисячний продукт, а за дешевину, яку хтось терміново розпродає, і тому не активує прив’язаність до цієї послуги, а навпаки, знецінює її рівно настільки, наскільки великою була знижка, і в результаті не користується тренінгом, не дочитує книжку, не впроваджує рекомендації, не ходить у зал.

Це парадокс, який ламає багато маркетингових стратегій, бо знижка здається власнику інструментом залучення клієнта, а насправді глибока знижка кладе між клієнтом і послугою відчуття «я заплатив мало, і воно мало коштує», і це та сама нейропсихологія, що в кейсі з меблями, де що менше клієнт відчуває, що вклався, то менша його прив’язаність до результату, і якщо ви звикли «брати клієнтів знижками», ви власними руками робите все, щоб вони не цінували ваш продукт і не доводили його до результату.

Але найруйнівнішу дію цей закон чинить не на наших клієнтів, а на нас самих, і той самий закон вкладеного, який змушує вашого клієнта цінувати вашу роботу, працює і на вас, зазвичай із більшою силою.

Бізнес-модель, яку ви будували десять, п’ятнадцять, двадцять років, не відпускає вас не тому, що вона працює, а тому, що ви її побудували, і в неї вкладені не тільки гроші, а й пропущені сімейні події, безсонні ночі, розлучення, друзі, від яких ви віддалилися в робочих марафонах, ваша ідентичність, ім’я на дверях, ваш спосіб пояснювати незнайомцям, хто ви такий, і звісно, ви її цінуєте.

Питання тільки в тому, чи цінуєте ви її тому, що вона працює, чи тому, що ви її побудували.

А це різні речі, і саме друге є найпоширенішою пасткою, у яку потрапляє власник, особливо після перших десяти успішних років, бо цифри змінюються, ринок змінюється, покоління клієнтів змінюється, технологія змінюється, конкуренти роблять те, чого п’ять років тому не робив ніхто, і в якийсь момент модель, яка шість років тому була лідером, починає втрачати, не катастрофічно, а просто повільно, і ви це бачите, і всі навколо бачать, і команда каже вам про це на стратегічних сесіях, і партнер натякає, і фінансовий директор показує графіки, але ви не дієте.

І не дієте ви не через те, що не розумієте, розуміння у вас є, а через те, що забагато зусиль було витрачено на створення того, що хай і погано, але все-таки їде. А перебудувати означає або зруйнувати частину, яку з такою кров’ю збирали, або визнати, що десять років роботи могли бути витрачені інакше.

І це і є та сама пастка, на якій стоїть більшість криз зростання, причому стоїть вона не на помилках стратегії, не на поганому менеджменті, не на конкуренції, а на законі вкладеного, на тій самій психологічній логіці, що змусила Британію і Францію двадцять сім років утримувати Concorde, а вас летіти в небажану відпустку.

І останнє питання: якби сьогодні у вашому бізнесі не було вкладено вами жодного дня, жодного євро, жодного нерва, чи залишили б ви його саме таким, який він зараз? Якщо відповідь «ні», ви вже знаєте, що потрібно робити, а якщо відповідь «не знаю», ви знаєте, що потрібно починати з’ясовувати, причому не через рік, а зараз.

Або, як варіант, виберіть один напрям, продукт чи проєкт, який ви тримаєте тільки тому, що «забагато вкладено», і заплануйте конкретне рішення щодо нього найближчим часом.