Синдром Конкорда: как одна ошибка может растянуться на десятилетия

как закон вложенного убивает ваш бизнес медленно и незаметно

Мы, кто строит свою компанию, карьеру или дело, почти всегда живём в состоянии ограниченного ресурса. И речь не только о деньгах, а гораздо чаще о времени, внимании, энергии и спокойствии. И в этом постоянном дефиците наша психика придумала экономный способ принимать решения, состоящий в том, что мы цепляемся за то, во что уже вложились.

Это закон, по которому мы летим в отпуск, оплаченный полгода назад, хотя за неделю до него уже не хотели, дотягиваем программу за две тысячи евро, хотя поняли на третьем занятии, что она плохая, съедаем третий десерт в all-inclusive, потому что заплатили за всё. Или не расходимся с партнёром, с которым давно следовало бы, потому что столько вместе пройдено, и каждый квартал добавляем ещё сто тысяч евро в направление бизнеса, которое уже съело два миллиона евро, потому что… вот-вот, ещё чуть-чуть…

Сорок лет назад исследователь Барри Сто описал это явление в статье с незабываемым названием «По колено в большой грязной луже», а в английском есть старая поговорка, которая короче и точнее любого академического термина: throwing good money after bad, что в дословном переводе значит бросать хорошие деньги вдогонку за плохими.

От этого закона в вашем бизнесе зависит две вещи: будут ли вас любить клиенты и сможете ли вы вовремя закрыть направление, которое больше не работает.

Один из самых больших провалов в истории это проект Concorde, в который Великобритания и Франция совместно вложили миллиарды в 1960-х и который к середине 1970-х по всем экономическим расчётам обеих стран никогда не должен был окупиться, но программа всё равно продолжалась ещё двадцать семь лет, ни один из которых не дал ни одного плюсового года. Закрыли её только в 2003-м, после катастрофы под Парижем, когда продолжать стало невозможно физически.

И это не история про дефицит ресурсов, потому что у Великобритании и Франции вместе ресурсов было сколько угодно, а история про две страны, которые на государственном уровне попали в ту же психологическую ловушку, в которую вы попадаете, когда летите в нежеланный отпуск или дотягиваете программу, которую не хотите слушать, и движет ими в этой ловушке простая логика: слишком много уже вложено, признать ошибку означает обесценить всё, что уже потрачено, лучше продолжать.

В экономической литературе этот случай так и называется, Concorde fallacy, и часто используется как синоним закона невозвратных издержек, за исследование которого Ричард Талер получил нобелевскую премию в 2017 году, а я дальше для краткости буду называть всё это законом вложенного.

А у того же закона вложенного есть и зеркальная сторона, и она не менее важная, и лучше всего она видна на эксперименте, который в 2012 году опубликовала группа учёных под руководством Дэна Ариели.

Они посадили участников собирать обычную мебель IKEA, посредственную, без особой ценности, а потом замерили, сколько готов заплатить за эту мебель сам сборщик, и сколько за такую же готовую заплатил другой человек, не участвовавший в сборке, и разница оказалась шестьдесят три процента, то есть за мебель, в которую был вложен один час труда, человек платит на шестьдесят три процента больше, чем за идентичную, к которой не приложил руки.

Эффект так и назвали IKEA-эффектом, и у него есть граничное условие, которое часто упускают: привязанность возникает только при успешной сборке, и если стол развалился, или участник не закончил, или результат был разрушен, эффект исчезает, потому что не любой труд создаёт ценность в глазах того, кто трудился, а только труд, доведённый до результата.

То, что в кейсе Concorde и в кейсе с дотянутой образовательной программой выглядит как ловушка, и то, что в кейсе с мебелью выглядит как естественное чувство собственности, это закон вложенного в действии, потому что любое вложение, будь то деньги, время, внимание, усилия или энергия, создаёт привязанность к результату, и эта привязанность работает на нас, когда результат полезный, и против нас, когда результат провальный. И самое опасное в этом устройстве то, что между двумя этими состояниями нет ни границы, ни предупреждения, потому что сегодня мы вкладываемся в полезное, завтра обстоятельства меняются, а привязанность остаётся.

На этой механике психики держится целая категория бизнесов, которые продают клиенту не товар, а обязательство, в которое он уже вложился.

Возьмём всё тот же all-inclusive, где тариф у отеля всегда рассчитан с большим запасом, и отельер прекрасно знает, что вы физически не сможете съесть и выпить столько, сколько включено, потому что себестоимость продуктов и напитков, которые средний гость потребит за неделю, в разы меньше суммы, которую вы заплатили, и вся экономика отеля строится на том, что вы заплатили вперёд за избыток и теперь попытаетесь его освоить, съедая третий десерт, потому что заплатили за всё, выпивая коктейль в баре в одиннадцать утра, потому что бесплатно, хотя дома никогда бы не стали, и забирая у отеля ощущение изобилия, которое отель продаёт вам как продукт, а вы как клиент покупаете охотно.

Тот же механизм работает у Costco и у Amazon Prime, где, чтобы что-то купить, нужно сначала заплатить ежегодный членский взнос, пятьдесят пять долларов у Costco и девяносто девять долларов у Amazon, и этот взнос клиент в дальнейшем воспринимает как инвестицию, которую нужно отбить, и поэтому он приходит в Costco чаще, чем в обычный супермаркет, и заказывает на Amazon то, что раньше покупал в магазине рядом с домом, превращая каждую покупку в подтверждение правильности вложения.

К той же категории относятся и фитнес-клубы, которые получают деньги вперёд от тысяч людей, большинство из которых перестанут ходить через два месяца, и исследования показывают чёткий паттерн, по которому посещаемость клуба резко подскакивает в месяц после оплаты годового взноса и постепенно падает к следующему сроку, и клуб зарабатывает не на тех, кто ходит, а на тех, кто платит и не ходит.

И клиент в этих сделках выигрывает не меньше, чем компания, потому что покупает он не еду в отеле, не доставку у Amazon и не возможность ходить в спортзал, а обязательство перед самим собой, спокойствие, что «я заплатил, теперь у меня всё есть», и ощущение, что «я инвестировал в правильное и теперь это правильное использую», и работает это потому, что закон вложенного является встроенной функцией человеческой психики, и любой бизнес, который догадался её использовать, получает доход выше среднего по рынку.

У закона вложенного есть граница, и именно она ломает большую часть маркетинговых стратегий, которые пытаются использовать этот закон, не понимая, как он на самом деле работает.

Помните граничное условие из эксперимента с мебелью? Оно состоит в том, что привязанность возникает только при успешной сборке, и если человек не закончил, не довёл до результата, или процесс был обесценивающим, эффект не работает, и в бизнесе из этого вытекают две жёстких границы, без соблюдения которых стратегия рушится: клиент должен ощутить, что вложился по-настоящему, и клиент должен пройти процесс до результата, иначе он унесёт обиду вместо привязанности.

Поэтому бесплатный пробник для бизнеса часто оказывается дороже, чем кажется в коротком расчёте, потому что клиент, который получил вашу услугу бесплатно, не активирует закон вложенного и не ценит то, что получил. И бесплатный аудит, бесплатная консультация, бесплатный демо-доступ работают только тогда, когда после них клиент сам платит за результат и тем самым вкладывается, а если бесплатный пробник остался единственным касанием, никакого эффекта нет, и вы просто потратили свой ресурс впустую.

То же самое происходит с глубокими скидками, когда клиент видит, что услуга стоит сто тысяч, а ему её предлагают за пятнадцать, и у него в голове происходит странная вещь, потому что хотя формально он заплатил пятнадцать, психологически он понимает, что заплатил не за стотысячный продукт, а за дешёвку, которую кто-то срочно распродаёт, и потому не активирует привязанность к этой услуге, а наоборот, обесценивает её ровно настолько, насколько большая была скидка, и в результате не пользуется тренингом, не дочитывает книгу, не внедряет рекомендации, не ходит в зал.

Это парадокс, который ломает многие маркетинговые стратегии, потому что скидка кажется собственнику инструментом привлечения клиента, а на деле глубокая скидка кладёт между клиентом и услугой ощущение «я заплатил мало, и оно мало стоит», и это та же самая нейропсихология, что в кейсе с мебелью, где чем меньше клиент ощущает себя вложившимся, тем меньше его привязанность к результату, и если вы привыкли «брать клиентов скидками», вы своими руками делаете всё, чтобы они не ценили ваш продукт и не доводили его до результата.

Но самое разрушительное действие этот закон оказывает не на наших клиентов, а на нас самих, и тот же закон вложенного, который заставляет вашего клиента ценить вашу работу, работает и на вас, обычно с большей силой.

Бизнес-модель, которую вы строили десять, пятнадцать, двадцать лет, не отпускает вас не потому, что она работает, а потому, что вы её построили, и в неё вложены не только деньги, но и пропущенные семейные события, бессонные ночи, разводы, друзья, от которых вы отдалились в рабочих марафонах, ваша идентичность, имя на дверях, ваш способ объяснять незнакомцам, кто вы такой, и конечно, вы её цените.

Вопрос только в том, цените ли вы её потому, что она работает, или потому, что вы её построили.

А это разные вещи, и именно второе является самой распространённой ловушкой, в которую попадает собственник, особенно после первых десяти успешных лет, потому что цифры меняются, рынок меняется, поколение клиентов меняется, технология меняется, конкуренты делают то, чего пять лет назад не делал никто, и в какой-то момент модель, которая шесть лет назад была лидером, начинает терять, не катастрофически, а просто медленно, и вы это видите, и все вокруг видят, и команда говорит вам про это на стратегических сессиях, и партнёр намекает, и финансовый директор показывает графики, но вы не действуете.

И не действуете вы не из-за того, что не понимаете, понимание у вас есть, а из-за того, что слишком много усилий было потрачено на создание того, что пусть и плохо, но всё-таки едет. А перестроить означает либо разрушить часть, которую с такой кровью собирали, либо признать, что десять лет работы могли быть потрачены иначе.

И это есть та самая ловушка, на которой стоит большинство кризисов роста, причём стоит она не на ошибках стратегии, не на плохом менеджменте, не на конкуренции, а на законе вложенного, на той же психологической логике, что заставила Британию и Францию двадцать семь лет содержать Concorde, а вас лететь в нежеланный отпуск.

И последний вопрос: если бы сегодня в вашем бизнесе не было бы вами вложено ни одного дня, ни одного евро, ни одного нерва, оставили бы вы его именно таким, какой он сейчас? Если ответ «нет», вы уже знаете, что нужно делать, а если ответ «не знаю», вы знаете, что нужно начинать выяснять, причём не через год, а сейчас.

Или, как вариант, выберите одно направление, продукт или проект, который вы держите только потому, что «слишком много вложено», и запланируйте конкретное решение по нему в ближайшее время.