У будь-яких переговорах, особливо кризових, є три непорушні правила.

не відповідай на питання, якого не ставили;

не інтерпретуй висловлювання як питання;

не реагуй на те, що не стосується справи.

Усі три правила крутяться навколо одного психологічного патерну: психіка відображає поточну ситуацію в минулому досвіді переговорника. У психології це називають емоційним захопленням: сигнал загрози обробляється емоційним контуром мозку швидше, ніж аналітичним, і реакція готова раніше, ніж розуміння ситуації. Репліка ще не осмислена, а ви вже почули в ній знайомий з минулого досвіду випад і відповіли. Цей відгук викривлює предмет і ціль переговорів і робить позицію жорсткішою.

Особливо це проявляється в емоційно заряджених кризових переговорах. Кейс із власної практики: збанкрутував забудовник, а разом з ним 150 сімей. Люди у відчаї перекрили дорогу районного значення, були налякані й озлоблені. У глухому куті опинилися і власники компанії, і власники землі, була залучена державна влада. Вести переговори з такою кількістю людей — величезне навантаження якраз на емоційну систему, і дотримання цих трьох правил, а також утримання фокуса уваги на цілі переговорів і переговорній позиції (я писав про це в минулому пості) must have для переговорника. Ті переговори закінчилися добре для всіх сторін: будинки добудували і сім’ї отримали квартири.

І так, я був переговорником, якого найняли спеціально для цієї роботи.

Чому спрацював саме найманий переговорник, добре пояснюють два стенфордські механізми. Перший називається реактивним знеціненням: одну й ту саму пропозицію сторони оцінюють помітно гірше, якщо вона походить від опонента, тобто слухають не зміст, а джерело. Другий називають наївним реалізмом, тобто кожна сторона впевнена, що бачить ситуацію об’єктивно, а опонент за замовчуванням упереджений, тому власна позиція здається їй не позицією, а просто правдою.

Переговорник зі сторони не був емоційно залучений і тому був вільний від обох механізмів: його пропозиції не знецінені ворожнечею і його картина ситуації не прив’язана до жодної з «правд».

Але емоційна залученість буває не тільки від масштабу проблеми. Вона буває від того, що в переговорах беруть участь близькі: родичі в сімейному бізнесі, друзі або давні партнери. Велике дослідження сімейних компаній, проведене групою вчених під керівництвом Луїса Гомес-Мехії у США та Європі, показує одне й те саме: вони систематично жертвують економічною вигодою заради збереження емоційної цінності союзу — контролю, репутації сім’ї, самого зв’язку, іншими словами, жертвують заради соціоемоційного багатства.

Люди в таких переговорах порушують усі правила автоматично: психіка відображає будь-яку репліку як питання, легко виходить за предмет переговорів і навіть не думає переглядати позицію.

Не випадково вся гарвардська переговорна школа побудована на одному ключовому висновку, і краще за нього я закінчити не зможу: відокремлюйте людей від проблеми.