Чому трансформацію компанії не варто доручати тому, хто керує нею щодня
Криза, реструктуризація або вихід на новий ринок вимагають від компанії змінитися. Але хто має керувати цими змінами?
Коли перед компанією постає виклик, більший за її щоденність: вихід у нову країну, реструктуризація, вихід із кризи або вибір способу масштабування, ми майже завжди віддаємо його першому керівнику. Логіка зрозуміла: він знає компанію краще за всіх, у нього вся влада і вся інформація, кому ж іще.
Зазвичай я ділюся тут дослідженнями та розборами чужих кейсів, але сьогодні говорю з власного досвіду. Я професійний проєктний управлінець: впроваджував ERP-системи, проводив санації заводів, збудував мільйон квадратних метрів як девелопер і проєктний менеджер, розв’язував корпоративні спори і відновлював компанії в антикризовому управлінні. І весь цей досвід каже одне: доручити виклик першому керівнику — одна з найдорожчих ілюзій в управлінні.
Уся річ у природі завдань. Регулярний менеджмент побудований під повторювані процеси: планувати, виробляти, продавати, покращувати. А виклик влаштований як проєкт: у нього є початок, мета і кінець, він не повториться і не пробачає навчання на ходу. Швидкість реакції та швидкість впровадження нових підходів вирішують у ньому більше, ніж досвід у регулярних процесах, особливо зараз, коли світ змінюється швидше, ніж компанії встигають перебудовуватися.
Тому такі виклики має вести проєктний менеджер у матричній структурі управління. Здається, що це ускладнення: людині доведеться розбиратися у величезній кількості чужих сфер, у неї немає всієї інформації, вона не впорається. На практиці майже завжди навпаки. Зовнішній менеджер часто проводить такий проєкт краще за перших осіб саме тому, що не втягнутий у внутрішню культуру і субординацію: йому не треба берегти стосунки, статус і місце після проєкту, він може ставити незручні запитання і чіпати недоторканне.
Підійде і внутрішній співробітник, але за двох умов: він має бути навчений проєктного менеджменту, саме матричного, і він має отримати підтримку на рівні вищому, ніж керівник компанії. Крім того, проєкт має початися з регламентів і підписаних документів, які дають йому право розпоряджатися ресурсами чужих підрозділів. Матриця тримається не на харизмі і не на довірі, а на цих паперах. Коли вони є, проєкт перестає залежати від удачі.
Я пишу це для тих, хто зараз стоїть на порозі трансформації, зокрема для тих, кого ринок еволюційно змушує змінювати саму бізнес-модель. Перед вами скоро постане питання, яким інструментом цю трансформацію проводити. Подивіться уважно на проєктний менеджмент і проєктну матрицю. Можливо, там уже лежать відповіді на питання, які сьогодні здаються нерозв’язними.