Когда перед компанией встаёт вызов крупнее её повседневности: выход в новую страну, реструктуризация, выход из кризиса…
Когда перед компанией встаёт вызов крупнее её повседневности: выход в новую страну, реструктуризация, выход из кризиса или выбор способа масштабирования, мы почти всегда отдаём его первому руководителю. Логика понятная: он знает компанию лучше всех, у него вся власть и вся информация, кому же ещё.
Обычно я делюсь здесь исследованиями и разборами чужих кейсов, но сегодня говорю из собственного опыта. Я профессиональный проектный управляющий: внедрял ERP-системы, проводил санации заводов, построил миллион квадратных метров как девелопер и проектный менеджер, разрешал корпоративные споры и восстанавливал компании в антикризисном управлении. И весь этот опыт говорит одно: поручить вызов первому руководителю — одна из самых дорогих иллюзий в управлении.
Всё дело в природе задач. Регулярный менеджмент построен под повторяющиеся процессы: планировать, производить, продавать, улучшать. А вызов устроен как проект: у него есть начало, цель и конец, он не повторится и не прощает обучения на ходу. Скорость реакции и скорость внедрения новых подходов решают в нём больше, чем опыт в регулярных процессах, особенно сейчас, когда мир меняется быстрее, чем компании успевают перестраиваться.
Поэтому такие вызовы должен вести проектный менеджер в матричной структуре управления. Кажется, что это усложнение: человеку придётся разбираться в огромном количестве чужих областей, у него нет всей информации, он не справится. На практике почти всегда наоборот. Внешний менеджер часто проводит такой проект лучше первых лиц именно потому, что не вовлечён во внутреннюю культуру и субординацию: ему не нужно беречь отношения, статус и место после проекта, он может задавать неудобные вопросы и трогать неприкасаемое.
Подойдёт и внутренний сотрудник, но при двух условиях: он должен быть обучен проектному менеджменту, именно матричному, и он должен получить поддержку на уровне выше, чем руководитель компании. Кроме того, проект должен начаться с регламентов и подписанных документов, которые дают ему право распоряжаться ресурсами чужих подразделений. Матрица держится не на харизме и не на доверии, а на этих бумагах. Когда они есть, проект перестаёт зависеть от удачи.
Я пишу это для тех, кто сейчас стоит на пороге трансформации, в том числе для тех, кого рынок эволюционно вынуждает менять саму бизнес-модель. Перед вами скоро встанет вопрос, каким инструментом эту трансформацию проводить. Посмотрите внимательно на проектный менеджмент и проектную матрицу. Возможно, там уже лежат ответы на вопросы, которые сегодня кажутся неразрешимыми.