Почему трансформацию компании не стоит поручать тому, кто управляет ею каждый день
Кризис, реструктуризация или выход на новый рынок требуют от компании измениться. Но кто должен управлять этими изменениями?
Когда перед компанией встаёт вызов крупнее её повседневности: выход в новую страну, реструктуризация, выход из кризиса или выбор способа масштабирования, мы почти всегда отдаём его первому руководителю. Логика понятная: он знает компанию лучше всех, у него вся власть и вся информация, кому же ещё.
Обычно я делюсь здесь исследованиями и разборами чужих кейсов, но сегодня говорю из собственного опыта. Я профессиональный проектный управляющий: внедрял ERP-системы, проводил санации заводов, построил миллион квадратных метров как девелопер и проектный менеджер, разрешал корпоративные споры и восстанавливал компании в антикризисном управлении. И весь этот опыт говорит одно: поручить вызов первому руководителю — одна из самых дорогих иллюзий в управлении.
Всё дело в природе задач. Регулярный менеджмент построен под повторяющиеся процессы: планировать, производить, продавать, улучшать. А вызов устроен как проект: у него есть начало, цель и конец, он не повторится и не прощает обучения на ходу. Скорость реакции и скорость внедрения новых подходов решают в нём больше, чем опыт в регулярных процессах, особенно сейчас, когда мир меняется быстрее, чем компании успевают перестраиваться.
Поэтому такие вызовы должен вести проектный менеджер в матричной структуре управления. Кажется, что это усложнение: человеку придётся разбираться в огромном количестве чужих областей, у него нет всей информации, он не справится. На практике почти всегда наоборот. Внешний менеджер часто проводит такой проект лучше первых лиц именно потому, что не вовлечён во внутреннюю культуру и субординацию: ему не нужно беречь отношения, статус и место после проекта, он может задавать неудобные вопросы и трогать неприкасаемое.
Подойдёт и внутренний сотрудник, но при двух условиях: он должен быть обучен проектному менеджменту, именно матричному, и он должен получить поддержку на уровне выше, чем руководитель компании. Кроме того, проект должен начаться с регламентов и подписанных документов, которые дают ему право распоряжаться ресурсами чужих подразделений. Матрица держится не на харизме и не на доверии, а на этих бумагах. Когда они есть, проект перестаёт зависеть от удачи.
Я пишу это для тех, кто сейчас стоит на пороге трансформации, в том числе для тех, кого рынок эволюционно вынуждает менять саму бизнес-модель. Перед вами скоро встанет вопрос, каким инструментом эту трансформацию проводить. Посмотрите внимательно на проектный менеджмент и проектную матрицу. Возможно, там уже лежат ответы на вопросы, которые сегодня кажутся неразрешимыми.