Коли перед компанією постає виклик, більший за її щоденність: вихід у нову країну, реструктуризація, вихід із кризи або…
Коли перед компанією постає виклик, більший за її щоденність: вихід у нову країну, реструктуризація, вихід із кризи або вибір способу масштабування, ми майже завжди віддаємо його першому керівнику. Логіка зрозуміла: він знає компанію краще за всіх, у нього вся влада і вся інформація, кому ж іще.
Зазвичай я ділюся тут дослідженнями та розборами чужих кейсів, але сьогодні говорю з власного досвіду. Я професійний проєктний управлінець: впроваджував ERP-системи, проводив санації заводів, збудував мільйон квадратних метрів як девелопер і проєктний менеджер, розв’язував корпоративні спори і відновлював компанії в антикризовому управлінні. І весь цей досвід каже одне: доручити виклик першому керівнику — одна з найдорожчих ілюзій в управлінні.
Уся річ у природі завдань. Регулярний менеджмент побудований під повторювані процеси: планувати, виробляти, продавати, покращувати. А виклик влаштований як проєкт: у нього є початок, мета і кінець, він не повториться і не пробачає навчання на ходу. Швидкість реакції та швидкість впровадження нових підходів вирішують у ньому більше, ніж досвід у регулярних процесах, особливо зараз, коли світ змінюється швидше, ніж компанії встигають перебудовуватися.
Тому такі виклики має вести проєктний менеджер у матричній структурі управління. Здається, що це ускладнення: людині доведеться розбиратися у величезній кількості чужих сфер, у неї немає всієї інформації, вона не впорається. На практиці майже завжди навпаки. Зовнішній менеджер часто проводить такий проєкт краще за перших осіб саме тому, що не втягнутий у внутрішню культуру і субординацію: йому не треба берегти стосунки, статус і місце після проєкту, він може ставити незручні запитання і чіпати недоторканне.
Підійде і внутрішній співробітник, але за двох умов: він має бути навчений проєктного менеджменту, саме матричного, і він має отримати підтримку на рівні вищому, ніж керівник компанії. Крім того, проєкт має початися з регламентів і підписаних документів, які дають йому право розпоряджатися ресурсами чужих підрозділів. Матриця тримається не на харизмі і не на довірі, а на цих паперах. Коли вони є, проєкт перестає залежати від удачі.
Я пишу це для тих, хто зараз стоїть на порозі трансформації, зокрема для тих, кого ринок еволюційно змушує змінювати саму бізнес-модель. Перед вами скоро постане питання, яким інструментом цю трансформацію проводити. Подивіться уважно на проєктний менеджмент і проєктну матрицю. Можливо, там уже лежать відповіді на питання, які сьогодні здаються нерозв’язними.