Эффект J.C. Penney: как «честная цена» может разрушить компанию
Мы, кто продаёт что бы то ни было, рано или поздно сталкиваемся с одним и тем же наблюдением: один и тот же товар у разных продавцов продаётся с разной степени успеха, и причина этого не цена и не качество, а то, как этот товар подан покупателю. Для одной из крупнейших розничных сетей США эта истина обошлась четыре миллиарда долларов выручки за один год . Сеть называется J.C. Penney, и история её краха в 2012 году — самая чистая бизнес-демонстрация того феномена, который Ричард Талер назвал транзакционной полезностью и которым пользуются все компании построенные на бизнес-модели операционного совершенства.
J.C. Penney — столетняя американская сеть универмагов, которая в 2011 году пригласила нового CEO из Apple, Рона Джонсона. Он посмотрел на ценовую политику сети, на бесконечные купоны, скидки, распродажи, акции «купи два — получи три», и решил, что это устаревший шум, и что покупатель сегодня хочет честных цен, а не манипуляций. В январе 2012 года Джонсон отменил скидки, купоны и распродажи, заменив их постоянными низкими ценами. Реальные цены на полках при этом не выросли, и покупатель в среднем платил столько же или даже меньше. Через год выручка сети упала на 4,3 миллиарда долларов, акции просели на 51%, Джонсон был уволен, а в 2020 году компания подала на банкротство и так и не оправилась полностью.
Чтобы понять, что произошло с J.C. Penney, нужно посмотреть на эксперименты про поведение покупателей. В одном из них студентам предлагали представить такую ситуацию: они лежат на пляже в жаркий день, хочется холодного пива, и друг идёт к ближайшему месту, где его можно купить, а максимальную цену за бутылку называет сам испытуемый. Участников разделили на две группы. Первой говорили, что друг пойдёт в шикарный отель неподалёку, а второй — что в маленький магазинчик рядом с пляжем. Пиво в обоих случаях одно и то же, лежание на пляже одно и то же, различается только место сделки. Средняя цена у первой группы составила $7.25 за бутылку, а у второй $4.10, то есть разница почти в два раза за одно и то же пиво.
Вывод: покупатель платит не только за пользу от продукта, а ещё и за «транзакционную полезность», то есть за удовольствие или боль от качества самой сделки, отдельно от качества продукта. Если он считает, что заплатил меньше «обычной цены» в данном контексте, он чувствует удачу, ощущение хорошо сделанной покупки. Если больше, то он чувствует боль и обиду, и ощущение, что его обманули. А «обычная цена» определяется не объективной стоимостью, а контекстом сделки целиком.
В другом эксперименте этот механизм проверили иначе. В Канаде два дилера продавали одинаковые автомобили. Первый дилер раньше продавал модель по обычной цене, а теперь, из-за дефицита, поднял её на 200 долларов, и несправедливым этот шаг посчитали 71% опрошенных. Второй же дилер раньше продавал ту же модель со скидкой 200 долларов, а теперь, из-за дефицита, отменил скидку, и несправедливым это считают только 42%. Одна и та же чистая разница в цене в двести долларов. Но в одном случае это «несправедливо», а в другом «нормально». То есть и тут контекст сделки имеет решающее значение.
И теперь становится понятно, что именно Рон Джонсон сделал не так. Когда он отменил скидки и купоны, он не снизил цены, он отнял у покупателя ощущение выигранной сделки. Покупатель, который раньше видел скидку, чувствовал, что обхитрил систему и сэкономил. После реформы Джонсона тот же покупатель видел блузку за «честные 30 долларов» и не чувствовал ничего, потому что не выиграл сделку.
Это две принципиально разные эмоции, и одна из них оплачиваемая, а другая нет. Но Рон Джонсон вряди это понимал, поскольку он пришел из успешной компании с совсем другой бизнес-моделью, моделью продуктового лидерства, где скидки это ред флаг.
При этом Walmart — компания, которая формально живёт в той же модели честной цены, которую пытался построить Джонсон, но подает ее как «каждый день низкие цены» и зарабатывает сотни миллиардов. Разница в том, что Walmart не отнимает у покупателя ощущение победы, а тиражирует его. Это не «честные цены», это объявление победы покупателя над неназванным конкурентом, у которого цены выше. Каждый раз, когда покупатель идёт в Walmart, он не покупает дёшево, он демонстрирует себе и окружающим, что нашёл место дешевле, чем другие. Положительная транзакционная полезность встроена в саму архитектуру бренда.
Тут стоит сделать оговорку. В предыдущей статье про закон вложенного я разбирал ту же модель розницы с другой стороны, и вы можете решить, что сегодняшняя статья противоречит той. Тогда я говорил, что членский взнос в дисконтных сетях активирует закон вложенности, заставляя покупателя возвращаться, чтобы «отбить вложенное», и что глубокие скидки обесценивают продукт в глазах клиента. Сегодня я говорю, что покупатель хочет видеть скидку, и без неё «честная цена» проигрывает.
Никакого противоречия здесь нет. Это два дополняющих друг друга механизма, и они работают одновременно. Закон вложенного требует, чтобы клиент во что-то вложился, иначе он не ценит то, что получил. Транзакционная полезность требует, чтобы клиент почувствовал, что выиграл сделку. И в крупных дисконтных сетях это работает одновременно. Покупатель платит членский взнос, едет в большой неудобный магазин на окраине города, тратит часы на навигацию по складскому залу, и всё это его вложение, активирующее закон вложенного. А внутри он находит цены, которые ощутимо ниже, чем у конкурентов, и периодические «бомбы», которые быстро уходят, и это его выигрыш сделки, активирующий транзакционную полезность. Граница между «выгодной сделкой», которая работает, и «дешёвкой», которая ломает закон вложенного, проходит именно здесь. Скидка работает, когда клиент во что-то вложился, чтобы её получить, и когда сама скидка психологически достоверная.
Из всего этого следуют несколько практических правил, которые ломают классическое маркетинговое мышление.
Первое. Если вы работаете в бизнес-модели операционного совершенства, никогда не объявляйте текущую цену «обычной» или «честной», объявляйте её «специальной», «акционной», «по карте лояльности», «только сегодня». Даже если она ровно такая для всех и всегда. Покупатель должен ловить удачу, а не платить нормальную цену.
Второе. Если у вас в принципе есть скидки, их должно быть много и они должны быть разнообразными. Один и тот же товар может продаваться по обычной цене с купоном на 20%, по акционной цене в выходные, по членской цене для подписчиков рассылки. Покупатель в любом из этих сценариев чувствует, что попал на удачу. Тут чемпионом такого рода креатива является украинская сеть фитнес клубов Sport Life.
Третье. Постоянные клиенты должны получать что-то такое, чего нет у случайных. Не обязательно дешевле, но обязательно ощущение «я в клубе». Карта лояльности, ранний доступ к новой коллекции, дополнительный бонус, который случайному покупателю не виден. Цель не в том, чтобы сэкономить им деньги, а в том, чтобы каждый раз подтверждать, что они в выигрышной позиции.
Я хочу у вас спросить. Посмотрите в каком контексте вы формируете ваше ценообразование сегодня и как часто ваш покупатель получает от вас ощущение выигранной сделки? Если редко, и при этом ваши цены вполне конкурентные, скорее всего, вы недозарабатываете, причем не из-за цены, а из-за её подачи. А исправить это часто гораздо дешевле, чем кажется, потому что речь не о снижении маржи, а о том, как вы демонстрируете цену продукта.
И последний вопрос, на котором я хочу закончить: в какой бизнес-модели вы сейчас работаете? Что бы не перепутать бизнес-модели и соответствующие им маркетинговые приемы и не повторить ошибку Рона Джонсона и судьбу J.C. Penney.