В предыдущих постах я много раз возвращался к одной мысли, существует три типа бизнес-моделей (иногда их называют…
В предыдущих постах я много раз возвращался к одной мысли, существует три типа бизнес-моделей (иногда их называют дисциплинами): лучшая цена, лучший продукт, лучший клиентский сервис. И единственный правильный путь к успеху для бизнеса — выбрать одну из них и стать в этой модели лучшим на рынке. Компании, которые пытаются одновременно тянуться ко всем трём, застревают в середине и большого успеха не достигают.
Сегодня хочу поговорить о следующем шаге. Когда выбор сделан и вы определились на каком типе бизнес-модели вы специализируетесь, остаются две другие дисциплины, в которых ваша компания тоже работает каждый день, и хотя они больше не главные, они никуда не исчезают, они вспомогательные.
Смысл следующий. По своей главной модели вы обязаны быть заметно лучше конкурентов, иначе у клиента нет причины к вам приходить, а по двум оставшимся дисциплинам вы обязаны держать пороговый уровень, иначе у клиента появляется причина уйти. Не быть лучшим в остальном, а «выступать умело и достаточно», и весь вопрос в том, где проходит это «достаточно».
Я для себя определяю его так. Пороговый уровень — это планка ожиданий, которую в вашей отрасли уже сделали нормой другие игроки, а не ваша вчерашняя планка и не ваше представление о разумном. То есть та планка, к которой клиента приучил рынок. У неё два неудобных свойства: она задаётся снаружи, и она всё время ползёт вверх. И нужно быть не ниже и не выше этой планки (а соблазны будут всегда).
Хороший пример того, как продуктовый лидер теряет позиции, показывает недавняя история Sonos. Компания больше двадцати лет строила продуктовое лидерство: мультирумная аудиосистема, лучшая на рынке интеграция колонок в единый звуковой контур, приложение, которое считалось отраслевым эталоном.
В мае 2024 года Sonos выкатил радикально переработанное приложение, оптимизировал затраты на разработку и тестирование, и в результате это приложение не выдержало отраслевой планки по стабильности. Форумы, Reddit и социальные сети заполнились жалобами, которые не утихали месяцами. Результат в цифрах: сто миллионов долларов упущенной выручки, чистый убыток тридцать восемь миллионов, около пятисот миллионов долларов потери капитализации. Продукт остался тем же самым, но бренд позволил себе сэкономить на разработке приложения и клиенты это не оценили.
Здесь работает простая психология. Клиент не делит компанию на отделы, и каждое отдельное касание он читает как сообщение о главном обещании бренда целиком. Продуктовое лидерство разрушилось не потому, что колонка стала хуже звучать, а потому, что взаимодействие с ней ежедневно приносит трудности.
Ваш успех определяется тем, где вы заметно лучше рынка, а ваши потери определяются тем, где вы незаметно ниже рынка. Первое вы контролируете сознательно, потому что именно эту модель вы выбрали и вложились в неё, а второе почти всегда идёт мимо, потому что кажется: раз это не приоритет, значит и внимания туда нужно меньше. Хотя как раз через эту дыру бизнесы теряют самые большие деньги.