Это катастрофа для индустрии Германии.
Volkswagen обсуждает закрытие четырёх заводов и сокращение ста тысяч рабочих мест (CNBC, Euronews).
Десять лет назад концерн Volkswagen был крупнейшим автопроизводителем мира. Сегодня он режет модели, опции, персонал и заводы, а слова его главы о том, что бизнес-модель компании мертва, разлетаются по миру. Я смотрю на эту историю и вижу вовсе не то, что видит большинство комментаторов: это рассказ не про электромобили и не про китайцев, а про то, что происходит с бизнесом, который выходит из своей бизнес-модели, так и не перейдя на новую.
Что случилось
Впервые за свою историю Volkswagen обсуждает закрытие заводов в Германии. В 2016–2019 годах концерн был крупнейшим в мире по продажам, обойдя Toyota, но уже в 2024-м он договорился с профсоюзами о 35 тысячах сокращений, а к июлю 2026-го, по сообщениям деловой прессы, план пришлось углубить: под сокращение до ста тысяч рабочих мест, под угрозой четыре завода. Акции за время правления нынешнего главы концерна Оливера Блуме потеряли около 60 процентов стоимости. Большинство аналитиков объясняют это дорогим электропереходом, слабым спросом на электромобили в Европе и китайской конкуренцией. Всё это правда, но всё это следствия, а не причины. Причина глубже: компания за несколько лет вышла из бизнес-модели, которая кормила её десятилетиями.
Как побеждал народный автомобиль
Volkswagen переводится как «народный автомобиль», и это точное описание его бизнес-модели, которую я называю транзакционной: стандартизация, масштаб, минимум лишних операций в технологии и коммуникации, а доступная цена как следствие всего этого. Я также разбирал эту модель на примерах IKEA и Ryanair: она побеждает не низкой ценой самой по себе, а тем, что убирает из процессов лишние транзакции, и цена получается низкой автоматически. Сбой произошёл на самом пике. В 2019 году, четвёртый год подряд удерживая мировое лидерство, концерн решил сменить свою бизнес-модель на продуктовую: ставка на дорогую электрификацию и премиумизацию. Дешёвые модели ушли из производства, их место заняли дорогие электрические ID, линейка при этом разрасталась, а число сочетаний опций у отдельных моделей исчислялось миллионами. Для транзакционной модели каждое из этих решений означает одно и то же: больше транзакций, значит больше издержек, значит эрозия собственного ценового преимущества. Дальше причинно-следственная цепочка сработала с точностью учебника: уже в 2020-м мировое лидерство ушло к Toyota, а в конце 2024-го, всего через пять лет после решения, Volkswagen пришёл к первым 35 тысячам сокращений. Сегодняшний антикризисный план дорисовывает картину: к 2030 году концерн собирается сократить модельный ряд наполовину, а число опций на модель на три четверти. Теперь они признают, что усложнение моделей вышло из-под контроля, цены ушли за горизонт и всё это разрушило конкурентное преимущество, на котором компания зарабатывала десятилетиями. И здесь выяснилась вещь, которую в концерне, видимо, недооценили: рынок знает бренд VW как народный. Премиум в этой группе за Audi и Porsche. За «народную» марку столько не платят.
Дальше больше
Ошибки были не только в позиционировании, они касались и организации производства, и логистики, и персонала.
Самая дорогая ошибка называлась Cariad. В 2020 году концерн собрал собственную софтверную компанию на несколько тысяч программистов, чтобы написать единую операционную систему для всех брендов: свой софт, свой автопилот, обновления по воздуху, как у Tesla. Результат: задержки новых Porsche и Audi на полтора года из-за неготового софта, убытки больше семи миллиардов долларов за три года, и развязка, в которой VW договаривается с американским стартапом Rivian почти на шесть миллиардов, чтобы софт для его машин делал уже стартап. Тонкость в том, что само желание затянуть софт внутрь для транзакционной модели органично: вертикальная интеграция убирает транзакции с внешними поставщиками. Вопрос в способе. Такая компетенция строится эволюционно, годами, рядом с работающим ядром. VW попытался купить её рывком, как объявление о смене бизнес-стратегии. Вторая ошибка это персонал. На пике лидерства в концерне работало 670 тысяч человек, примерно столько же, что и сейчас, но количество проданных автомобилей сократилось с 11 миллионов до 9. То есть количество персонала «зависло» в транзакционной модели, а количество машин смещалось в продуктовую. Сокращения — это не жирок, набранный после 2019-го, это счёт за пять лет жизни не по своей бизнес-модели.
Китай: не причина, а зеркало
Про Китай принято говорить как про отдельную беду Volkswagen. Это не отдельная беда, это та же проблема, отражённая на другом рынке. Дешёвый труд, локальные батареи и заводы у VW в Китае есть, совместные предприятия работают там десятилетиями. Обошёл его в 2024 году не премиальный бренд, а BYD, который в тот момент делал ровно то, из чего VW вышел: больше 70 процентов компонентов в доме, своя батарея, свои чипы, свой софт, и себестоимость сопоставимой машины примерно на 15 процентов ниже. VW в Китае дошёл до того, что лицензирует автономное вождение у местного Xpeng. Народный автомобиль проиграл не тому, кто дороже, а тому, кто в тот момент лучше него соответствовал ядру собственной бизнес-модели. А дальше показательное: история повторилась уже с самим победителем. На волне успеха BYD двинулся туда же, куда VW в 2019-м: раздул модельный ряд до десятков моделей, завёл люксовые суббренды, погнался за технологическими титулами. Финансовые результаты 2025 года ответили ему тем же, чем рынок ответил Volkswagen: продажи и прибыль пошли вниз (весной я разбирал это в статье о возвращении Tesla). Болезнь не немецкая и не китайская. Она в понимании ядра собственной бизнес-модели.
У кого всё хорошо
Теперь посмотрите на тех, у кого в той же индустрии в те же годы всё хорошо. Toyota ядро не трогала: надёжность, экономичность, разумная цена. Гибриды здесь усиливают то же самое обещание, меньше расход и никакой боли с зарядкой, и потому не размывают модель, хотя выглядят технологической новинкой. Пять лет подряд Toyota крупнейший автопроизводитель мира с рекордной операционной прибылью. Она тоже упрощает линейку, но из позиции силы, а не под кризис. И Tesla, номер один среди электромобилей. Я разбирал её историю: гигапрессы, две модели вместо четырёх, тотальная унификация. Tesla сама сменила модель, уйдя из продуктового лидерства в операционную эффективность, но сделала это осознанно и последовательно, перестроив под новую дисциплину всю компанию, от завода до модельного ряда. Успех не в электромобилях, гибридах или ДВС. Успех в выбранной бизнес-модели.
Вывод для тех, кто управляет бизнесом
Я не раз видел эту динамику в антикризисной работе: в кризис чаще приходят не от глупости или слабости, а от попытки стать кем-то другим. Менять бизнес-модель можно, иногда нужно, и Tesla показывает, что переход выполним. Но это трансформация со своей технологией: новое ядро строится эволюционно, рядом со старым, и старое нельзя разрушать раньше, чем новое начало зарабатывать. Volkswagen сделал наоборот: распустил ценовое ядро, поднял цены и сложность, а взамен не получил ни лучшего в мире софта, ни премиального бренда. Оба стула ушли из-под него одновременно.
Поэтому оставлю вам два вопроса. Первый, тактический: посмотрите, где в вашем бизнесе за последние годы случились перекосы в позиционировании, выручке и прибыли, и ответьте себе, что это было, развитие вашей бизнес-модели или незаметный дрейф в чужую модель.
И второй, стратегический: в какой бизнес-модели работает ваш бизнес? Если быстрого ответа нет, возможно, вы уже повторяете путь Volkswagen, просто на вашем масштабе этого пока никто не заметил.