У попередніх постах я багато разів повертався до однієї думки, існує три типи бізнес-моделей (іноді їх називають…
У попередніх постах я багато разів повертався до однієї думки, існує три типи бізнес-моделей (іноді їх називають дисциплінами): краща ціна, кращий продукт, кращий клієнтський сервіс. І єдиний правильний шлях до успіху для бізнесу — вибрати одну з них і стати в цій моделі найкращим на ринку. Компанії, які намагаються одночасно тягнутися до всіх трьох, застрягають посередині і великого успіху не досягають.
Сьогодні хочу поговорити про наступний крок. Коли вибір зроблено і ви визначилися, на якому типі бізнес-моделі ви спеціалізуєтеся, залишаються дві інші дисципліни, в яких ваша компанія теж працює щодня, і хоча вони більше не головні, вони нікуди не зникають, вони допоміжні.
Сенс такий. За своєю головною моделлю ви зобов’язані бути помітно кращими за конкурентів, інакше у клієнта немає причини до вас приходити, а за двома дисциплінами, що залишилися, ви зобов’язані тримати пороговий рівень, інакше у клієнта з’являється причина піти. Не бути найкращим в іншому, а «виступати вміло і достатньо», і все питання в тому, де проходить це «достатньо».
Я для себе визначаю його так. Пороговий рівень — це планка очікувань, яку у вашій галузі вже зробили нормою інші гравці, а не ваша вчорашня планка і не ваше уявлення про розумне. Тобто та планка, до якої клієнта привчив ринок. У неї дві незручні властивості: вона задається ззовні, і вона весь час повзе вгору. І треба бути не нижче і не вище цієї планки (а спокуси будуть завжди).
Хороший приклад того, як продуктовий лідер втрачає позиції, показує нещодавня історія Sonos. Компанія понад двадцять років будувала продуктове лідерство: мультирумна аудіосистема, найкраща на ринку інтеграція колонок у єдиний звуковий контур, застосунок, який вважався галузевим еталоном.
У травні 2024 року Sonos викотив радикально перероблений застосунок, оптимізував витрати на розробку і тестування, і в результаті цей застосунок не витримав галузевої планки за стабільністю. Форуми, Reddit і соціальні мережі заповнилися скаргами, які не вщухали місяцями. Результат у цифрах: сто мільйонів доларів упущеної виручки, чистий збиток тридцять вісім мільйонів, близько п’ятисот мільйонів доларів втрати капіталізації. Продукт залишився тим самим, але бренд дозволив собі заощадити на розробці застосунку і клієнти цього не оцінили.
Тут працює проста психологія. Клієнт не ділить компанію на відділи, і кожен окремий дотик він читає як повідомлення про головну обіцянку бренду цілком. Продуктове лідерство зруйнувалося не тому, що колонка стала гірше звучати, а тому, що взаємодія з нею щодня приносить труднощі.
Ваш успіх визначається тим, де ви помітно кращі за ринок, а ваші втрати визначаються тим, де ви непомітно нижчі за ринок. Перше ви контролюєте свідомо, бо саме цю модель ви обрали і вклалися в неї, а друге майже завжди йде повз, бо здається: раз це не пріоритет, значить і уваги туди потрібно менше. Хоча якраз через цю дірку бізнеси втрачають найбільші гроші.