Транзакційну бізнес-модель прийнято вважати моделлю «про дешево»: вибрав її, значить конкуруєш ціною. Це неточне…
Транзакційну бізнес-модель прийнято вважати моделлю «про дешево»: вибрав її, значить конкуруєш ціною. Це неточне прочитання, і воно дорого обходиться, бо транзакційна модель не про дешево, вона про скорочення транзакцій. Будь-яких: у технології, у логістиці, у комунікації. Кожне переміщення деталі, кожне погодження, кожен дзвінок клієнту це транзакція, у якої є вартість. Транзакційна модель перемагає тим, що прибирає зайві транзакції або робить їх дешевшими.
Я вже розбирав, як IKEA виключила цілу транзакцію, шлях від розібраних меблів до зібраних, віддавши її покупцеві, а Ryanair звів увесь флот до одного типу літака, щоб будь-яка бригада могла обслужити будь-який борт. Низька ціна для клієнта тут наслідок, а не суть, хоча саме ціною ці компанії перемагають конкурентів. І клієнтський підхід у цій моделі має прагнути до мінімально допустимого рівня, бо кожна зайва індивідуальна транзакція послаблює саму модель.
У продуктової моделі вимоги інші: клієнтський підхід має бути достатнім, але не надмірним. Він огортає продукт, а не замінює його. Bosch починався як майстерня точної механіки у Штутгарті, яка ставила телефони та електричні дзвінки, поки одного разу її не попросили зібрати магнето запалювання для двигуна. Роберт Бош не просто зібрав його за чужою схемою, а покращив, і з цього покращеного продукту виросла компанія, яка сьогодні постачає прилади майже всьому світовому автомобілебудуванню, а будівництву професійний інструмент. Перемагає продукт, який інженерно кращий, а клієнтоорієнтованості тут рівно стільки, скільки потрібно, щоб продукт перемагав. Зауважте, тут перемогу приносить уже не ціна.
І тільки клієнтська бізнес-модель влаштована навпаки, тому вона за визначенням дорожча: її основа це безліч індивідуальних, неповторюваних транзакцій з кожним клієнтом. Дозволити собі їх може тільки вона, бо тут ці додаткові транзакції і є продукт. Подивіться на Rolls-Royce. Дев’ять із десяти автомобілів компанія робить на індивідуальне замовлення, під клієнта збирається персональна команда дизайнерів, інженерів і ремісників, а обіцянка ринку звучить як «розкажіть про себе, і ми створимо автомобіль, який відображає саме вас». П’ять тисяч машин на рік, три мільярди доларів виручки. Клієнт платить не за транспорт і навіть не за розкіш, він платить за ті самі індивідуальні транзакції, які у двох інших моделях вважалися б марнотратством. І ось тут перемога це і є клієнтоорієнтованість.
Звідси правило, яке варто приміряти до свого бізнесу. У транзакційній моделі клієнтський підхід зводиться до мінімально допустимого рівня. У продуктовій він достатній, але не надмірний. І тільки в клієнтській моделі індивідуальні транзакції окупаються, бо вони і є те, що ви продаєте. Тож запитайте себе: клієнтоорієнтованість у вашому бізнесі це стаття витрат, частина продукту чи сам продукт? Від відповіді залежить, заробляєте ви на сервісі чи розорюєтеся на ньому.