Транзакционную бизнес-модель принято считать моделью «про дёшево»: выбрал её, значит конкурируешь ценой. Это неточное…
Транзакционную бизнес-модель принято считать моделью «про дёшево»: выбрал её, значит конкурируешь ценой. Это неточное чтение, и оно дорого обходится, потому что транзакционная модель не про дёшево, она про сокращение транзакций. Любых: в технологии, в логистике, в коммуникации. Каждое перемещение детали, каждое согласование, каждый звонок клиенту это транзакция, у которой есть стоимость. Транзакционная модель побеждает тем, что убирает лишние транзакции или делает их дешевле.
Я уже разбирал, как IKEA исключила целую транзакцию, путь от разобранной мебели к собранной, отдав её покупателю, а Ryanair свёл весь флот к одному типу самолёта, чтобы любая бригада могла обслужить любой борт. Низкая цена для клиента здесь следствие, а не суть, хотя именно ценой эти компании побеждают конкурентов. И клиентский подход в этой модели должен стремиться к минимально допустимому уровню, потому что каждая лишняя индивидуальная транзакция ослабляет саму модель.
У продуктовой модели требования другие: клиентский подход должен быть достаточным, но не избыточным. Он оборачивает продукт, а не заменяет его. Bosch начинался как мастерская точной механики в Штутгарте, которая ставила телефоны и электрические звонки, пока однажды её не попросили собрать магнето зажигания для двигателя. Роберт Бош не просто собрал его по чужой схеме, а улучшил, и из этого улучшенного продукта выросла компания, которая сегодня снабжает приборами почти всё мировое автомобилестроение, а стройки профессиональным инструментом. Побеждает продукт, который инженерно лучше, а клиентоориентированности здесь ровно столько, сколько нужно, чтобы продукт побеждал. Заметьте, тут победу приносит уже не цена.
И только клиентская бизнес-модель устроена наоборот, поэтому она по определению дороже: её основа это множество индивидуальных, неповторяющихся транзакций с каждым клиентом. Позволить себе их может только она, потому что здесь эти дополнительные транзакции и есть продукт. Посмотрите на Rolls-Royce. Девять из десяти автомобилей компания делает по индивидуальному заказу, под клиента собирается персональная команда дизайнеров, инженеров и ремесленников, а обещание рынку звучит как «расскажите о себе, и мы создадим автомобиль, который отражает именно вас». Пять тысяч машин в год, три миллиарда долларов выручки. Клиент платит не за транспорт и даже не за роскошь, он платит за те самые индивидуальные транзакции, которые в двух других моделях считались бы расточительством. И вот тут победа это и есть клиентоориентированность.
Отсюда правило, которое стоит примерить к своему бизнесу. В транзакционной модели клиентский подход сводится к минимально допустимому уровню. В продуктовой он достаточный, но не избыточный. И только в клиентской модели индивидуальные транзакции окупаются, потому что они и есть то, что вы продаёте. Так что спросите себя: клиентоориентированность в вашем бизнесе это статья затрат, часть продукта или сам продукт? От ответа зависит, зарабатываете вы на сервисе или разоряетесь на нём.