Каждый бизнес уникален, значит и бизнес-моделей бесконечно много. Так кажется почти всем, и это иллюзия, с которой…

Каждый бизнес действительно уникален: это свой набор работ, выстроенный в единый технологический процесс. Таких процессов ровно столько, сколько бизнесов на свете, то есть миллионы. И когда я пишу о бизнес-моделях, я говорю не о них.

Тип бизнес-модели это не технология. Это то, как ваш уникальный процесс ложится в рамку операционной модели из четырёх составляющих: ключевые процессы, структура компании, системы управления и корпоративная культура, синхронизированные под одно ценностное предложение. Выбирается оно из базовых обещаний клиенту, которых, как я уже писал, существует всего три: лучшая цена, лучший продукт или лучшее решение клиентских задач.

Отсюда и арифметика: технологий миллионы, а типов бизнес-модели три.

Самая наглядная из четырёх составляющих это корпоративная культура, потому что культура это отношение. Отношение к тому, что делает компания, к тому, как она это делает, к своему ценностному предложению.

У Toyota это отношение к рутине. Каждый сотрудник каждый день обязан немного улучшить процесс, на котором стоит, эта привычка называется кайдзен, и из миллионов таких маленьких улучшений складывается культура всеобщей бережливости, которая ненавидит потери и вознаграждает эффективность. Культура здесь не плакаты на стенах, а то, что сотрудники поощряют друг в друге, и именно из этого отношения рождается лучшая цена.

У «продуктовых лидеров» отношение противоположное.

В инженерных компаниях, в машиностроении, в ИТ-индустрии или строительстве мостов, например, десятилетиями правит смарт-культура, где каждое решение, каждый узел, каждое предложение обязано быть умным, потому что клиент платит за то, чего нет у других. Здесь не наказывают за эксперимент, а награждают за новое, тут принято хотеть создавать будущее, а потери, от которых тойотовца бросило бы в дрожь, считаются нормальной ценой поиска.

В модели «решения клиентских задач» культура держится на безупречном понимании и удовлетворении потребностей клиента. Там рассказывают легенды о швейцаре, который догнал гостя самолётом, чтобы вернуть забытый портфель, потому что знал, насколько тот важен был для него, и такие истории воспитывают сотрудников лучше любого регламента.

Культура — одна и та же составляющая операционной модели для всех типов бизнеса, но отношения в ней совершенно разные, и диктует их выбранное обещание клиенту.

Поэтому, когда встречаете два бизнеса с совершенно разными технологиями, не спешите записывать их в разные модели: пекарня и авиакомпания могут играть в одну и ту же игру лучшей цены.

И наоборот: два завода с одинаковыми станками могут работать в разных моделях, если один обещает рынку дёшево и без хлопот, а второй то, чего ни у кого нет.

Технология отвечает на вопрос, как мы это делаем. Тип бизнес-модели отвечает на вопрос, почему клиент выбирает именно нас. Первых миллионы, вторых всего три.